+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как повысить лояльность персонала

Содержание

Как повысить лояльность сотрудников с помощью питания

Как повысить лояльность персонала

Работодатели заинтересованы в предоставлении нестандартных корпоративных бонусов своим сотрудникам, добавляя в «бочку» обязанностей щедрую «ложку» нематериальных поощрений.

Здоровый психологический климат в коллективе и позитивный настрой сотрудников играют немаловажную роль в мотивации персонала и формировании команды.

Создать взаимовыгодные условия в тандеме работника и работодателя, сохранив баланс и удовольствие от взаимодействия, – непростая управленческая задача для современного менеджера.

Зарубежный опыт нематериального поощрения сотрудников

Летний номер «Нью-Йорк Таймс» пишет о компании – продавце товаров для сна, где сотрудникам оплачиваются занятия спортом при условии, что они отслеживают график своего сна. Кроме того, офис компании оборудован уютными капсулами, в которых можно вздремнуть или провести совещание.

В офисе другой крупной новостной интернет медиа-компании для сотрудников установлены аппараты по производству замороженного йогурта (вкусы меняются каждый месяц).

Компания-арендодатель помещений для небольших и начинающих бизнесов спонсирует летний загородный лагерь для своих сотрудников, с играми, медитациями, готовкой у костра и вечерними представлениями профессиональных актеров.

Вариант с компенсацией обедов

Компенсация питания персонала в IT-cфере, скорее, исключение из правил. Такие затраты занимают львиную долю в компенсационном пакете на сотрудника и в годовом бюджете компании в целом.

Очень немногие компании-работодатели соглашаются нести такие расходы.

Однако при рациональном и технологичном подходе компенсация питания становится значимым преимуществом работодателя перед другими участниками рынка труда.

Компания Ingram Micro в сотрудничестве с сервисом Foodcard реализовали корпоративное питание в форме технологичного интерактива для более 350 сотрудников трех офисов в Москве и Новосибирске.

Ingram Micro Cloud – ключевое R&D-подразделение Компании Ingram Micro, разработчик глобальной дистрибьюторской платформы для облачных сервисов. Компания осуществляет поддержку более 200 тысяч бизнесов по всему миру и обслуживает несколько сотен миллионов конечных пользователей в более чем 160 странах мира.

Организовать такое питание помогли платежные пластиковые карты Foodcard, управляемые через личный кабинет и мобильное приложение. Пластиковая карта рассчитана на одного пользователя с возможностью выбора кухни и стоимости обеда и принимается в различных ресторанах по всей стране.

Для сотрудников компании Ingram Micro был установлен месячный лимит использования средств на карте, которые могут быть потрачены в любое удобное время в течение календарного месяца. Были подключены рестораны в городах Москва и Новосибирск, семь из которых посещаются сотрудниками в Москве и шесть – в Новосибирске.

Использование карт корпоративного питания способствовало привлечению сотрудников в офис, поскольку при работе на удаленном доступе компенсация питания не производится. Следует отметить, что в Новосибирске Ingram Micro – единственная IT-компания, обеспечивающая корпоративным питанием своих сотрудников в таком формате и объеме.

Благодаря внедрению системы Foodcard, сотрудники технологичной компании получили высокотехнологичный сервис, удобный в использовании и позволяющий получать разнообразное питание в удобно расположенных ресторанах, без необходимости беспокоиться о наличных деньгах на это или предоставлении чеков для отчетности. Возможность вкусно и быстро перекусить рядом с офисом позволяет оптимально организовать рабочее время.

Как сделать затраты на обеды выгодными

С помощью системы Foodcard компания Ingram Micro полностью решила задачи, связанные с организацией питания персонала и последующей отчетностью, автоматизировав администрирование процесса. Лимитирование и контроль расходов позволили даже сэкономить бюджет организации на питание.

Механизм экономии работает следующим образом: на персональной карте питания каждого сотрудника установлен месячный лимит без ограничения по времени использования; если по какой-то причине сотрудник не пользовался картой для оплаты питания ежедневно в течение месяца, то денежные средства не переходят на следующий период, а остаются в распоряжении компании, поскольку оплачиваются лишь фактически заказанные сотрудником блюда.

Дополнительным источником экономии бюджета для компании Ingram Micro стало предоставление корпоративной скидки при расчете картами Foodcard в ресторанах Москвы. Несмотря на довольно гибкий подход к лимитированию карты, чистая экономия бюджета компании по итогам 2017 года составила ~10% от планируемого годового бюджета на корпоративное питание.

Безусловно, затраты на корпоративное питание сотрудников Ingram Micro по-прежнему занимают существенную долю годового бюджета всей компании, а компенсация питания является одной из самых затратных статей в компенсационном пакете, тем не менее, грамотное и технологичное решение по управлению питанием сотрудников добавляет компании Ingram Micro неоспоримое преимущество перед другими работодателями.

Итоги

Помимо положительной экономики проекта оба участника бизнес-процесса (работник и работодатель) получают ценные нематериальные бонусы: работодатель – лояльность сотрудников и прозрачность системы организации питания, работник – мобильность, легкость использования инструмента для оплаты питания и возможность выбора, а также значительную экономию обеденного времени.

Узнайте больше об организации питания сотрудников – на сайте Foodcard

Партнерский материал

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1988578-kak-povysit-loyalnost-sotrudnikov-s-pomoschu-pitaniya

Способы повышения лояльность собственных сотрудников

Как повысить лояльность персонала

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию — все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности.

Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России начинает набирать обороты.

«Маркетинг — это привлечение и удержание клиентов. Точка». Так считает Игорь Манн, один из популярнейших маркетеров в нашей стране. Перефразируем: «Внутренний маркетинг – это привлечение и удержание сотрудников. Точка».

На ниве зарплатных схем и программ нематериальной мотивации сделано уже много. Что же можно добавить?

Мировой маркетинг перешагнул границу внутриотраслевой конкуренции. Салоны продаж автомобилей перенимают опыт у отелей, а те, в свою очередь, у дизайн-бюро, таким образом, используя не только традиционно «автомобильные», «отельные» или «креативные» возможности для бизнеса.

Аналогично компании могут получить дополнительные преимущества на рынке, если обратят внимание не только на качества, которые позволяют персоналу успешно продавать продукцию, анализировать рынки, разрабатывать программное обеспечение и т.д., но и на те качества, благодаря которым люди воспитывают детей, заботятся о родителях, организовывают быт, дрессируют домашних животных и т.д.

Для этого бизнес должен увидеть в сотруднике прежде всего человека, как он есть.

1. Своя территория

В магазинах IKEA есть так называемые «коммуникаторы» — сотрудники, которые обеспечивает коммуникацию посетителей и магазина как единого организма.

Билборды на стоянке, указатели внутри магазина, некоторые подписи к товарам (ценники — в зоне ответственности мерчандайзеров), которые и находятся в ведении коммуникатора, помогают посетителю освоиться на территории магазина, помогают клиенту почувствовать себя хозяином, который находится у себя дома и знает, что где расположено.

Этот опыт стоит перенести на внутриофисное пространство.

Насколько удобно налажена коммуникация вашего офиса с сотрудниками?

Вне зависимости от того, собственное ли у вас здание, арендуете ли вы его целиком или только часть, будет полезно обозначить свою территорию.

В минимальном варианте (несколько комнат в деловом центре) это могут быть таблички на дверях с логотипом и, возможно, указанием подразделения компании. Если есть такая возможность, то стоит распространить корпоративные элементы оформления на коридоры.

Таким образом действуют партии в Государственной Думе, крыло оформляется в соответствии с партийной символикой и сразу понятно, на чьей территории находишься.

В крупных компаниях создают электронные базы сотрудников, где можно найти информацию о подразделении, должности, где человек сидит, размещается фотография. Что касается средних компаний, по своему опыту могу сказать, что при численности сотрудников до 100 человек, можно вести актуальный план рассадки сотрудников, который доступен на внутрикорпоративном портале или сетевом диске.

2. Обратная связь

Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Дайте возможность персоналу влиять на жизнь организации.

Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические исследования как реальный инструмент получения обратной связи от работников предприятия.

Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим решениям.

В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи, который подойдет вам, будь то электронное письмо на специальный ящик, форма на портале или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное – реагировать.

3. Новые сотрудники

При знакомстве естественно представляться, не правда ли? Представьте свою компанию новым сотрудникам не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни.

В западных компаниях, а вслед за ними и в крупных российских представительствах к новичкам стали прикреплять так называемого buddy (от англ.

– приятель) – сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне.

В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.

Кстати, необязательно ждать, когда новый сотрудник полностью станет «родным», чтобы попросить его поделиться своими наблюдениями. Напротив, иногда важен свежий взгляд. Кроме того, вы же берете на работу человека «целиком», со всем его прошлым опытом.

К нам приходит два-три новых человека в месяц, поэтому есть возможность пообщаться с каждым. Примерно через месяц новый сотрудник в нашей компании получает от меня письмо вот такого содержания:

Уважаемый Михаил,

Вы проработали в компании чуть более месяца.

У нас есть традиция — получать от новых сотрудников обратную связь в формате «1. Что в компании хорошо. 2. Что можно улучшить».

Почему именно от новых? Старичков мы тоже спрашиваем 🙂

Однако у новых еще: 1) не замылен взгляд; 2) все-таки месяц – это уже срок, чтобы говорить аргументированно.

Поделитесь с нами вашими наблюдениями. Формат «что хорошо, что улучшить».

Темы — любые. От отделки помещения до стратегии развития бизнеса, от внучатых племянников сотрудников до генерального директора и т.д.

Проводим встречу, делаем выводы.

4. Вся жизнь – игра

Игровой маркетинг сейчас превращается из диковинки и фишки в один из базовых инструментов маркетера. А три года назад мы начали использовать лотерею при поздравлении сотрудников с днем рождения. Три лотерейных билета — три разных подарка с символикой компании. Подарок и развлечение в одном флаконе.

На протяжении трех лет подарками становились: футболки-поло, пара бейсболок как один подарок, рюкзак, USB-тройник, термос, сумки, зонтики, ветровки, френч-пресс. И к каждому подарку прилагается корпоративная шоколадка.

Чтобы сотрудники получали разные подарки, скрупулезно составляем отчет «кто что вытащил».

5. Внимание к деталям

Недавно в маркетинговом сообществе прошла вирусная кампания «5 малоизвестных фактов обо мне». Почему бы не применить ее к своим же собственным сотрудникам? Возможно, вы откроете для компании множество возможностей, в которых традиционно не пишут в резюме.

Уделите внимание корням. Начните проект «Малая родина» с рассказами о городах, где родились, выросли или, может быть, учились члены коллектива.

6. Предвкушение праздника

Во многих компаниях конец года — это почти конец света. Закрытие проектов требует такого вложения сил, что люди забывают о предстоящем празднике. А тем временем ожидание праздника само по себе очень ресурсно. В это время особенно важно подпитывать коллектив положительными эмоциями, для чего служат всевозможные конкурсы.

Отличным решением может стать «Новогодний паззл». Для него нужно подготовить:

  • Праздничный новогодний дизайн. Особенно хороший эффект дает размещение на паззле фотографий сотрудников. В дизайне можно зашифровать, например, тему новогодней вечеринки.
  • Список вопросов, отвечая на которые сотрудники могли вспомнить историю компании, исследовать корпоративный портал и/или пообщаться с коллегами.

Далее схема интуитивно понятна. Чтобы получить кусочек паззла, нужно отвечать на вопросы. Схемы определения победителей могут быть разные. В зависимости от того, сколько кусочков паззла у вас получилось и сколько вопросов в день вы публикуете, развлечение может растянуться и на месяц. Главное, что добавление каждого фрагмента паззла визуально подчеркивает приближение Нового года.

У нас проходило следующим образом. Сначала пустую сетку паззла (180х120 см) вывесили на видном месте. Одновременно в новостной корпоративной рассылке объявили о начале конкурса.

Всего паззл собирали две недели, кусочков 35, в первую неделю каждый день на портал вывешивалось четыре вопроса, во вторую – три. Вопросы вывешивались по очереди.

Тот, кто первым отвечал, получал кусочек паззла (номер разыгрывался в лотерею) и небольшой приз.

Практически все ответы можно было найти на корпоративном портале.

Примеры вопросов:

О проектах:

  • Какой проект был историческим предшественником системы ЭТРАН?
  • Как расшифровывается ИС УЖДП?
  • На какие поезда можно оформить электронный билет?

О сотрудниках:

  • Кто автор трилогии «Пешее путешествие по Кавказу»?
  • Сколько человек с именем Дмитрий работает в компании?
  • Кто исполнил прыжок с парашютом под флагом «ИнтэлЛекс»?
  • Если рассматривать техническую сторону подготовки, то основа печатается на баннере, сам дизайн на самоклейке.

7. Человеческая благодарность

Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются награждения сотрудников за те или иные достижения.

И в подавляющем большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно выполненные действия, а не за качества.

Однако мне кажется, что благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и целеустремленность, которые и позволили добиться рекорда.

В этом году под Новый год каждый сотрудник нашей компании получил открытку «Спасибо от шефа», в которой каждому сотруднику была выражена благодарность именно за личностные качества. По одному самому яркому качеству на человека.

Причем задумка была не выявить качество так, чтобы все читали и думали: «да, он действительно такой пунктуальный, решительный или исполнительный», а подойти к делу максимально субъективно.

Личное спасибо директора как человека, сотруднику как человеку.

Когда шеф подбирал к каждому качество, первоначальная сложность была в том, что основная масса сотрудников казалась в первую очередь ответственными, профессиональными и надежными. Наверное, в умении подобрать такой коллектив и проявляется сила руководителя.

Однако в данном случае нужно было переместиться с уровня «руководитель – подчиненный» на уровень «человек – человек». Тонкая настройка на рассудительность, аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребовала усилий.

Итого у нас получился список из 191 качества. Вот, например, на букву «р»: радостный, радушный, разумный, рассудительный, расчетливый, рачительный, результативный, решительный.

Формат для каждого был следующий: фотография, имя – фамилия, за что благодарность

И отзывы не заставили себя ждать:

  • Открытка «Спасибо от шефа» – приятно. Ощущение, что к тебе лично подошел шеф, поздравил.
  • Здорово!!! Я показывала эту открытку домочадцам, знакомя их с нашим коллективом и характеристиками отдельных личностей. Всем понравилось.
  • Открытка стала приятной неожиданностью! Очень тронула, показывала всем своим родственникам, им тоже очень понравилась. И, главное, для всех нашлись теплые слова!

P.S. После НГ люди рассказали мне об еще одной возможности использования этой открытки – в качестве подсказки для тостов. За бодрость! За экспрессию! За позитив!

Так что, маркетолог, будь человеком!

Наталия Леднева

Источник: https://delovoymir.biz/sposoby_povysheniya_loyalnost_sobstvennyh_sotrudnikov.html

Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности. Способы оценки

Как повысить лояльность персонала

Лояльность (от английского слова loyal) персонала обозначает не совсем стремление соблюдать требования закона. Слово это по отношению к организации характеризует скорее верность компании, ее идеалам, а также готовность сотрудников идти и развиваться в одном направлении с коллективом.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Лояльный сотрудник готов работать больше и больше во благо предприятия, при этом он всегда поступает так, как того требуют его должностные инструкции и в своих действиях не идет вразрез с целями компании.

Чтобы придать большую конкретность слову «лояльность», можно рассмотреть синонимы, предлагаемые известными специалистами в области менеджмента (Г. Десслер, Т. Соломанидина и др.).

Лояльность – это приверженность, преданность, а также благонадежность. Одно из проявлений лояльности можно охарактеризовать термином «организационное гражданство».

Это поведение сотрудника, никак не закрепленное в официальных его обязанностях, но всячески способствующее развитию организации, потворствующее ее целям.

Как заставить сотрудников работать на результат — Компромисс между романтикой и оцифровкой

Основные признаки лояльности сотрудников:

  1. Они выполняют неофициальные (не зафиксированные в документах) обязанности, которые помогают предприятию эффективно функционировать (см. Что демотивирует сотрудников?).
  2. Они также соблюдают данные обязанности самостоятельно и добровольно, без принуждения со стороны вышестоящего персонала.

Лояльность может проявляться на разных уровнях, но определить ее можно уже вначале, по некоторым внешним параметрам:

  • готовность персонала служить организации на любых условиях;
  • добровольное следование этическим требованиям на предприятии;
  • привязанность к фирме, желание способствовать ее процветанию;
  • попытки избежать конфликтов на рабочем месте;
  • внесение добровольных предложений по улучшению функционирования фирмы, совершенствования ее деятельности.

Как влиться в коллектив на новой работе

Признаки нелояльности персонала

Психологи выделяют два уровня нелояльности сотрудников:

  1. Демонстративная или открытая.
  2. Скрытая или тайная.

Для каждого из этих уровней присущи свои собственные признаки, и разделяют их по неравным уровням опасности. Так, демонстративная нелояльность выражается в:

  • выставлении приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
  • лжи и обмане;
  • высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах объекта лояльности, в данном примере – организации;
  • расторжении договоренностей как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.

Нелояльные сотрудники пытаются внести хаос в четко сформированную структуру организации. Они будут  напрямую высмеивать убеждения коллег и сомневаться в правильности и целесообразности выставленных организацией задач.

Решение проблем при управлении персоналом организации. Интервью с Владимиром Мариновичем

Признаки действий работников, имеющих скрытую нелояльность по отношению к предприятию:

  1. В присутствии начальства нелояльный сотрудник будет стремиться сохранить нейтралитет к любым выдвигаемым предложениям.
  2. Бывшие лояльные сотрудники после контакта с нелояльными могут поменять свое отношение к компании на прямо противоположное.
  3. Скрыто нелояльные и открыто нелояльные работники часто взаимодействуют друг с другом, при этом в присутствии руководства они могут пытаться не выдавать своих связей.
  4. Такие работники не будут протестовать сами против принимаемых решений, но будут стараться склонить других к своей точке зрения и тем самым принудить их к возмущениям в адрес фирмы.

Скрыто нелояльные сотрудники могут работать наравне с лояльными, но не на добровольных началах, а под страхом наказания: выговора, лишения премий, увольнения.

Мнения специалистов по поводу факторов формирования лояльности сотрудников разделились: кто-то считает наибольшей мотивацией возможность личностного роста, кто-то – общую атмосферу в организации. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то выявляются следующие факторы:

  • особенности уже сформированной корпоративной культуры (органической, предпринимательской или партиципативной);
  • возможность дальнейшего карьерного роста;
  • психологическая атмосфера коллектива;
  • гордость за компанию и следование общему делу;
  • внимание к сотрудникам;
  • система личных ценностей каждого члена коллектива;
  • степень склонности к риску;
  • удовлетворенность уровнем выплачиваемой зарплаты;
  • стиль управленческой деятельности;
  • социальная защищенность работников;
  • мотивация достижения целей;
  • удовлетворение базовых нужд.

Все перечисленные условия можно разделить на внешние (организационные) и внутренние. Внешние – это те, выполнение которых зависит от вышестоящего руководства; внутренние –собственная мотивация сотрудников, их личные качества.

Уровни лояльности персонала к компании

На основе соотношения уровней лояльности, предложенных К. Харским, можно составить шкалу лояльности (от низшего уровня к высшему):

  1. Нулевая лояльность. Важно понимать, что отсутствие лояльности не подразумевает нелояльность – так можно охарактеризовать отношение к компании постороннего человека или новичка, который еще не успел сформировать свое собственное мнение.
  2. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Это внешние признаки, позволяющие соотнести человека с конкретной фирмой – одежда с логотипами компании, записные книжки, кружки и т. д. Уже на этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.
  3. На уровне поступков. Подразумевается копирование новым сотрудником линий поведения, заданных в коллективе – участие в корпоративных мероприятиях и др.
  4. На уровне убеждений. В этом случае сотрудник склонен действовать на благо компании, соотнося свои интересы с интересами коллектива. Достаточно, если такого уровня достигнет хотя бы 15% работников.
  5. На уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими.

CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников

Практические методы формирования лояльности персонала

С помощью данных методов можно развивать все доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются:

  1. Удовлетворение базовых потребностей сотрудников. Сюда входят мероприятия по повышению зарплаты(см. Средняя зарплата по России в 2017 году), принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
  2. Информирование сотрудников о целях и задачах компании. Чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов (организация корпоративных мероприятий) до строго официальных действий (заключение договоров о неразглашении сведений о фирме).
  3. Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность. Сюда относится введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип «свободного стола», проведение тренингов и т. д.

Оценка лояльности персонала

Чтобы оценить, насколько лояльны сотрудники фирмы, лучше использовать не один, а несколько проверенных методов. Только тогда полученный результат можно считать достоверным.

Способы оценки:

  • проверка статистики текучести кадров;
  • интервью с сотрудниками (если требуется быстрое исследование, можно выбирать не просто представителей разных отраслей, а изучить те отделы, где наиболее явно просматриваются проблемы – жалобы на заработную плату, постоянная текучесть кадров и т. д.);
  • временное наблюдение за поведением персонала;
  • периодическое анкетирование. Наиболее популярные и зарекомендовавшие себя опросники – анкета по шкале Терстоуна, экспресс-опросник выявления лояльности, а также анкеты на тему «Понимание целей компании», «Проявление заботы», «Удовлетворенность персонала» и др.

Интересные факты

  • Наибольшее число проявлений высшего уровня лояльности зафиксировано в Японии, на предприятиях с системой пожизненного найма.
  • Внедрение конкуренции внутри предприятия (например, переходящее звание лучшего сотрудника месяца) не только не способствует разобщению коллектива, но и наоборот, считается одним из лучших способов поднять уровень привязанности к компании.
  • Для более чем 64% людей возможность участия в программе лояльности становится решающим доводом в пользу сотрудничества с той или иной фирмой.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/povyshenie-loyalnosti-personala/

Лояльность персонала – это корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству и сотрудникам. Формирование, оценка и методы повышения лояльности

Как повысить лояльность персонала

Каждый человек, ориентируясь на интуицию, может отличить лояльное поведение кого-либо от противоположного. В целом оно проявляется в преданности к кому-то или чему-либо.

Если же говорить о лояльности персонала в организации, то здесь речь идет о преданности фирме, руководству и коллегам.

Нормальный уровень лояльности говорит о том, что работники стремятся соответствовать организационной культуре фирмы, принимают ее политику и готовы следовать принципам, определенным руководством, для достижения общих целей.

Однако не всегда начальствующему составу предприятия удается добиться достижения должного уровня лояльности собственного персонала, что влечет за собой уйму проблем. Данная статья поможет разобраться в том, что это такое, каким образом определить уровень, а также расскажет о способах формирования лояльности персонала внутри компании.

Лояльность персонала – это положительное отношение работника или служащего к руководству, политике организации и коллективу, в котором он трудится. Профессиональные менеджеры по управлению персоналом отмечают, что основой является стремление сотрудников фирмы приносить ей пользу и избегать тех действий, которые могут навредить.

Отличия от благонадежности

Стоит отметить, что часто путают такие понятия, как лояльность и благонадежность персонала. Благонадежность – это следование общепринятым нормам в организации, выполнение работы надлежащим образом для достижения общих целей.

Благонадежный работник может эффективно выполнять свою работу, но в этот же момент он может быть нелоялен по отношению к руководству, культуре организации, ее принципам. В целом благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения в отношении фирмы, а лояльность – это степень терпимости и принятия компании.

С точки зрения психологии, лояльность персонала – это некая установка, которая вырабатывает у сотрудников приверженность и чувство гордости за то, что он трудится в конкретной компании.

Следует помнить, что такой сотрудник готов мириться с одними требованиями и глубоко принимать другие.

Из этого можно сделать вывод, что лояльность персонала – это корректное, доброжелательное поведение и уважительное отношение к руководству и коллегам.

Повышение лояльности в трудовых коллективах всегда приводит к тому, что сотрудники начинают изыскивать все внутренние и внешние ресурсы и резервы для достижения нужных, а порой и максимальных показателей.

Лояльность персонала компании зачастую помогает в кризисных ситуациях и позволяет сотрудникам постоянно развиваться, совершенствовать свои знания и находить нестандартные способы решения каких-либо рабочих задач.

Обязательные атрибуты

Каждое предприятие, которое желает развиваться и работать в долгосрочной перспективе, обязано заботиться о надлежащем уровне и развитии лояльности персонала.

Обусловлено это тем, что в целом она является ключевым фактором при формировании профессиональной мотивации.

Мотивированные лояльные работники дорожат своим рабочим местом и стремятся развиваться, они подходят ко всем вопросам весьма серьезно и готовы приложить максимум усилий для достижения целей, которые перед ними поставило начальство.

Исходя из вышесказанного важно помнить, что лояльность имеет свои обязательные атрибуты, а именно:

  • чувство гордости у сотрудника за то, что он является частью коллектива или фирмы;
  • неприкрытая, искренняя демонстрация доброжелательного и уважительного отношения к руководству и коллегам;
  • готовность предупреждать опасности, которые могут негативным образом отразиться на компании;
  • искреннее переживание за успех фирмы и коллектива;
  • честность по отношению к фирме, руководству и коллегам;
  • желание исполнять свои обязанности наилучшим образом;
  • готовность в определенных ситуациях идти на небольшие жертвы ради компании.

Если работник владеет большой частью этих атрибутов, то в этом случае можно сказать, что он абсолютно лоялен к фирме и руководству.

Факторы возникновения

Процесс управления лояльностью персонала немыслим без знания того, какие факторы могут влиять на ее возникновение у сотрудников организации. Выделяют такие факторы:

  • имеющийся опыт работника (модель предыдущих деловых отношений на прошлых местах работы);
  • личные ценности;
  • оказание должного внимания сотруднику;
  • чувство гордости.

Стоит подробнее остановиться на каждом факторе. Говоря об имеющемся опыте, подразумевают ту степень доверия к фирме, которая была у человека на прошлом месте работы.

Для того чтобы понять, насколько сложно будет привить человеку чувство лояльности, необходимо уточнить у него во время собеседования, насколько он хорошо ладил с коллегами и руководством на предыдущем месте работы, что его устраивало, а что возмущало, а также какие должны быть отношения между коллегами и руководством.

Исходя из ответов можно определить, насколько хорошо человек впишется в имеющийся уровень лояльности и насколько тяжело будет привить ему это чувство.

Формирование личных ценностей напрямую связано с имеющимся опытом. Убеждения человека о тех или иных явлениях крайне тяжело поддаются изменениям. Если человек уверен в том, что профессионализм не влияет на продвижение по службе, а получить высокооплачиваемую должность можно, лишь имея личные связи, то сложно ожидать от него поведения, говорящего об обратном.

Крайне важным фактором при формировании лояльности персонала является оказание внимания каждому сотруднику со стороны предприятия. Таким образом можно отметить значимость человека для фирмы.

Пожалуй, этот фактор можно назвать также и человеческим, так как в работе с людьми важно делать акцент на том, что он не просто сотрудник, а часть одного целого механизма, и что он заслуживает доверия со стороны фирмы.

Здесь крайне важно помнить, что каждый человек оценивает внимание по-разному, так как для одного будет достаточно поздравлений в праздничные даты, а для другого не будет ничего лучше, чем материальное поощрение, ну а для третьего – определение индивидуального графика работы.

Но в любом случае необходимо помнить, что внимание со стороны фирмы к своим работникам одновременно должно быть всеобъемлющим, адекватным и не вредить общей дисциплине.

Следующим фактором, влияющим на формирование лояльности, является гордость за принадлежность к фирме и коллективу.

Когда компания добивается успеха, каждый сотрудник испытывает определенные чувства, и если в нужный момент указать персоналу на то, что эта заслуга каждого из них, то можно усилить чувство радости за достигнутые цели и заставить работников гордиться коллективом, собой и фирмой в целом.

Уровни

Чем выше уровень лояльности персонала, тем более надежным является сотрудник для фирмы. Выделяют такие уровни:

  1. Первый уровень, который заключается во внешней атрибутике, свидетельствующей о принадлежности к фирме. Ношение фирменной одежды, использования фирменных пепельниц, чашек или канцелярии – это то, с чего должна начать любая компания работу по повышению лояльности персонала. На этом уровне тяжело говорить о полном доверии предприятию, однако существует большая вероятность того, что сотрудник сможет ощутить себя ее частью.
  2. На уровне поведения, которая подразумевает выполнение правил и соблюдение норм. На этом уровне лояльность проявляется в виде обсуждения деловых событий в фирме, коллективного поздравления начальствующего состава или совместного перекуса в обеденное время.
  3. На уровне способностей выражается в соответствии способностей каждого сотрудника требованиям фирмы. Правильно подобранный сотрудник, выполняя ежедневную работу, придерживается тех принципов, которых требует его должность, тем самым воспроизводя ожидаемое поведение. Формирование этого уровня лояльности должно происходить при подборе и найме персонала с учетом личных качеств каждого кандидата.
  4. На уровне убеждений выражается в полном принятии принципов и убеждений фирмы. Этот уровень является одним из высших, и его достижение – крайне тяжелая задача для руководства.
  5. На уровне идентичности является наивысшей степенью, так как здесь каждый сотрудник должен верить в себя, компанию и коллег. Выражается этот уровень в полном принятии всех убеждений, выполнении своей работы наилучшим образом, и, что самое главное, работники готовы постоянно самостоятельно совершенствоваться для того, чтобы соответствовать идеологии компании.

Определение лояльности персонала

Как правило, для того чтобы определить уровень, имеющийся на предприятии, используют различные методики, однако самая популярная и эффективная – методика О. Е. Королевой и Л. Г. Почебут.

Ее суть заключается в том, что работникам выдаются карточки с утвердительными суждениями, где они должны указать свое согласие или несогласие с ними, используя градацию ответов, выраженную в числовом диапазоне от 1 (не согласен) до 11 (полностью согласен). Крайне важно, что из 36 предлагаемых в этой методике вопросов оценивается лишь 18.

Программы развития лояльности

Определив уровень, важно ответить на вопросы, достаточно ли он удовлетворяет компанию на сегодняшний день, стоит ли его повышать, и если да, то каким образом это сделать.

Для большинства организаций первые два уровня являются достаточными, так как нет смысла повышать лояльность среди тех работников, деятельность которых жестоко регламентируется, а все процессы контролируются.

В этом случае даже при нулевой лояльности компания не пострадает.

Но если речь идет об управленцах среднего и высшего звена, то тут следует учитывать, что они должны обладать высоким уровнем приверженности и веры в фирму.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя пути повышения лояльности исходя из своих возможностей. Однако для того чтобы ожидать повышения уровня, важно удовлетворить следующие три составляющие:

  • повысить уровень доверия к начальству;
  • повысить уровень удовлетворения работой;
  • выстроить справедливые отношения на предприятии.

Главные условия при повышении лояльности

Повышение лояльности – это мероприятия сложного характера, поэтому важно помнить и об особых моментах и условиях. В этом процессе следует помнить о таких условиях:

  1. В повышении должны быть заинтересованы все руководители предприятия.
  2. Повышать лояльность рентабельно только в том случае, если компания настроена на долгосрочные трудовые отношения с персоналом.
  3. Владелец должен быть готов к дополнительным материальным затратам.
  4. Ответственный за повышение лояльности должен иметь полномочия, которые позволят ему координировать этот процесс и управлять им.

Лучше всего возложить эту обязанность на начальника отдела кадров или первых заместителей. Таким образом удастся соблюсти все вышеперечисленные условия.

Влияние на текучесть кадров

Если компанией был определен курс долгосрочной работы, то повышение лояльности – это одно из первых мероприятий, которое она должна исполнить. Поэтому управленцы всех уровней должны помнить о таком факторе и прилагать усилия для недопущения осознанного понижения уровня лояльности.

Неудовлетворенные, немотивированные и нелояльные сотрудники при первой же возможности покинут рабочее место, найдя более подходящее для них, что принесет предприятию определенные убытки (временные, финансовые). И, наоборот, работники, которые хорошо относятся к руководству, коллективу и фирме, просто так не уйдут из нее.

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что лояльность персонала – это ключ к успеху любой фирмы. Поэтому крайне важно помнить, что уделив этому вопросу должное внимание, можно создать высокопрофессиональный коллектив, который сможет решить любую задачу и достигнуть нужных целей для блага своей компании.

Источник: http://fb.ru/article/380907/loyalnost-personala---eto-korrektnoe-iskrennee-i-uvajitelnoe-otnoshenie-k-rukovodstvu-i-sotrudnikam-formirovanie-otsenka-i-metodyi-povyisheniya-loyalnosti

Повышение лояльности сотрудников на работе простыми способами

Как повысить лояльность персонала

Любой опытный и адекватный руководитель знает, что кадры решают все. Если один сотрудник недоволен происходящими в компании процессами или отсутствием необходимых льгот, он может высказывать это вслух или молча ненавидеть всю контору. Еще неизвестно, что хуже. Того, кто недоволен чем-то вслух, можно легко уволить. Того, кто молчит и мешает, раскусить довольно трудно.

Но это пример, когда недоволен лишь один подчиненный (читайте, что делать ему в этом случае).Если в компании назревает недовольство у большей части персонала, можно говорить об отсутствии лояльности сотрудников к организации. А это свидетельствует о том, что руководство ничего не делает для решения этой проблемы или делает что-то неправильно.

Лояльность сотрудников

Под лояльностью понимается благожелательное, уважительное, корректное отношение к компании и руководству, соблюдение всех установленных правил и норм, даже при внутреннем несогласии с ними. В общем смысле это означает приверженность сотрудников организации, одобрение её миссии и целей,  методов их реализации.

Выделяют разные виды лояльности:

  • внешняя: представляет собой соблюдение правил и обязательных процедур, установленных в компании,
  • внутренняя: это более глубокое отношение, которое связано с мыслями работника, с совпадением его личных ценностей с ценностями компании.

Естественно, повысить внешнюю составляющую очень легко: нужно лишь разработать способы контроля над соблюдением установленных правил и процедур в компании. Проблема внутренней составляющей не так проста и требует больших усилий и затрат со стороны руководства. Именно о повышении внутренней лояльности и пойдет речь ниже.

Способы повышения лояльности персонала

Для формирования внутренней лояльности в принципы работы организации должно быть заложено уважительное отношение к людям и реализация их нужд. Если разобраться, что нужно людям на рабочем месте, можно выявить следующие моменты: 

Грамотная система управления с четкой и прозрачной структурой.

У сотрудников возникает чувство уверенности и стабильности, если есть четкое разграничение зон ответственности, понятная иерархия в коллективе и разграничение полномочий.

Также важным моментом является возможность прямого контакта с руководителем, что формирует ответственность за конечный результат и рождает атмосферу доверия между подчиненными и руководителем.

Конкурентоспособность и престижность бизнеса и компании. Любому человеку хочется гордиться не только собственной должностью, но и работой вообще.

Уважительное отношение со стороны руководства, дружеские отношения внутри коллектива. Эти особенности повышают лояльность работников и увеличивают их стремление расти и развиваться именно в этой компании. 

Возможность быть замеченным и услышанным.

Если работник твердо уверен, что за его старание и качественно выполняемую работу ему предоставят возможности для карьерного роста или собственного проекта, его верность организации сильно возрастет.

Позитивная оценка качества выполняемой работы со стороны руководства, безусловно, приведет к тому, что человек не захочет менять и терять место работы. 

Достойная заработная плата и премии. Если работник получает зарплату, которая не соответствует прилагаемым усилиям и затратам, он будет считать себя недооцененным, что приведен к снижению эффективности его деятельности. Поможет этого избежать грамотно разработанная система мотивации персонала.

 Доверие и предоставление бонусов со стороны руководства. Это касается в основном ведущих сотрудников, высококлассных специалистов и подчиненных, долго и эффективно проработавших на данном месте. Это доверие может выражаться в предоставлении гибкого графика работы сотруднику (т.н.

самоменеджмент), возможности самостоятельно принимать решения, личной ответственности за результат определенного проекта и т.д.

Важно отношение руководителя к нелояльным служащим, а также его приверженность организации (соблюдение тех же правил, демонстрирование личного отношения к делу и заинтересованности в работе).

Какие инструменты использовать?

Главными средствами, повышающими лояльность, являются:

  • знание всеми работниками корпоративной миссии,
  • правильная адаптация новых служащих
  • корпоративные тренинги, тренинги командообразования и сплочения коллектива,
  • совместная работа над проектами,
  • внутрифирменные газеты, интернет-журнал и т.д.,
  • организация соревнований и конкурсов в компании,
  • мероприятия, которые формируют у сотрудников чувство гордости за фирму (спонсорство, масштабные мировые, общероссийские или городские мероприятия).

Чтобы в компании было как можно больше лояльных людей, нужно рассматривать актуальные проблемы каждого работника. В некоторых компаниях не повысит лояльность даже вывоз близких и дальних родственников работников на Бали, а в другой организации и компенсация 100 рублей за проезд или обед принесет больше радости работникам, а соответственно повысит их верность.

Источник: https://9psy.ru/povyshenie-loyalnosti-sotrudnikov-na-rabote-prostymi-sposobami

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.