+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как провести аудит мотивации работников

Содержание

Мотивация персонала | Мотивируем сотрудников в организации

Как провести аудит мотивации работников

Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс – переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества «трудовых резервов» и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала.

Сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве модель трудовых отношений еще во многом повторяет советскую систему, когда работодатели для стимулирования используют чаще «кнут», чем «пряник», а работники выполняют обязанности вполсилы.

Тогда как важным условием развития компании служит как раз полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Чтобы сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала.

Итак, в чем суть процесса мотивации персонала?

В бизнес-психологии используют два базовых понятия, которые отличаются друг от друга, но редко употребляются по отдельности. Это мотивация и стимулирование персонала.

Под мотивацией понимают возникновение или создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Мотивация срабатывает через самосознание человека и является продуктом психической деятельности.

Стимулирование персонала подразумевает воздействие внешних факторов, которые поощряют и побуждают работников к дальнейшей деятельности. С помощью приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала.

Однако прямо повлиять на мотивацию невозможно, поскольку она связана с чувствами и переживаниями самого сотрудника.

С помощью мотивации персонала руководители стремятся:

  • повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
  • стимулировать повышение квалификации персонала;
  • удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
  • обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Постепенность означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Доступность помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Комплексность предполагает учет разнообразных теорий мотивации и такой подход, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Важно понять, что дороже получить конкретному сотруднику, и не стоит недооценивать значимость словесных форм поощрения.

Своевременность указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Наряду с положительным методом мотивации в отечественной корпоративной культуре все еще встречается способ мотивации сотрудников, который базируется на отрицательном воздействии.

Это означает, что за любое неправильное действие или неэффективность работы выписывают штрафы, назначают санкции.

Однако «негативный» метод постепенно уступает место практикам, ориентированным на поощрение и другие позитивные методы мотивации.

Виды мотивации персонала

МАТЕРИАЛЬНАЯ [денежная и неденежная]НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
  • оплата труда;
  • премии и бонусы;
  • процент от прибыли;
  • «социальный пакет», например, медицинская страховка;
  • скидки на собственную продукцию или услуги;
  • акции компании;
  • подарки и другие формы.
  • поздравления;
  • мотивирующие планерки;
  • обучение и курсы повышения квалификации;
  • оборудованные места для отдыха, например, кухня;
  • право выбора, например, места парковки или времени обеда;
  • информирование о достижениях в виде традиционной доски почета, корпоративной газеты или внутреннего портала;
  • возможность обратной связи;
  • конкурсы профессионального мастерства;
  • поощрительные корпоративные мероприятия (банкеты, пикники, походы в кино или театр) и другие формы.

Эффективные способы мотивации персонала

Продуманная система мотивации персонала содействует устойчивому развитию бизнеса. Причем успешно решать задачи помогают и нематериальные методы стимулирования работников, что особенно важно на старте проекта или во время кризиса. Какие способы повышают мотивацию персонала и создают спокойную рабочую атмосферу в коллективе?

Зарплата – базовый способ мотивации персонала, без которого все другие методики неэффективны.

 Размер оплаты труда может быть фиксированным или гибким, главное – обсудить все вопросы насчет денег еще на стадии заключения трудового договора с новым сотрудником и достичь взаимопонимания по поводу механизма расчета и оплаты труда.

Важно не только грамотно оценить соотношение объема работы и заработной платы, но и регулярно пересматривать сложившуюся пропорцию, чтоб поддерживать уровень оплаты труда на достойном, без занижений уровне.

Не стоит пренебрегать и похвалой. Слово «спасибо» – не автоматическое проявление вежливости, а простой способ показать сотруднику ценность его труда. Устная благодарность уместна всегда и как вид мотивации не требует ровным счетом никаких затрат.

В крупных компаниях простым и эффективным является такой способ мотивации персонала, как обращение по имени.

Опыт подсказывает, что обращение к сотруднику по имени вдохновляет и мотивирует работать более качественно.

Конечно, руководителю придется приложить усилия, чтобы запомнить весь персонал в лицо, но есть и другие способы решить задачу, например, взять за правило носить именные беджи.

Продуктивность стимулирует и возможность получить внеплановый отдых. Подобная привилегия хорошо работает не «по умолчанию», а, например, как способ поощрения лучшего сотрудника недели или месяца.

Одним из эффективных материальных способов вознаграждения персонала считаются памятные подарки за определенную заслугу или по случаю праздников.

Корпоративные подарки, будь то канцелярские принадлежности, мелкие предметы интерьера или аксессуары, должны быть в первую очередь практичными. Логотип компании на подарке будет ненавязчиво напоминать о работе с приятной стороны.

Логичным развитием направления станет вручение подарков детям или семьям сотрудников, что усилит эффект и положительно повлияет на мотивацию персонала.

Отношение к работе зависит и от такого фактора, как понятность задачи и критериев оценки. Сотрудники охотнее выполняют задания, если не приходится додумывать, что имел в виду начальник. Не лишним будет выставить дневной или недельный план на всеобщее обозрение и отмечать прогресс по мере достижения промежуточных результатов.

Чтобы заинтересовать сотрудников действовать более энергично, руководству компании следует предоставить возможность развиваться. Понятная схема карьерного роста поможет не нанимать сотрудника со стороны, а «вырастить» со временем нужного специалиста внутри компании, дополнительно стимулировав его с помощью материальной мотивации.

У каждого сотрудника независимо от позиции в компании есть собственное мнение по поводу своих должностных обязанностей и потребностей, а также работы компании в целом. Учет мнения сотрудников, особенно насчет организационных вопросов, служит дополнительным стимулом добросовестной работы.

Кроме того, свежий взгляд поможет определить слабые и сильные стороны компании. Еще один способ использовать обратную связь для мотивации – предложить сотрудникам самостоятельно выбрать критерии, по которым будет оцениваться их работа, и на основе мнений сформировать индивидуальную систему KPI.

Плюс персонал может стать «банком идей», где руководство может черпать подсказки и нестандартные решения проблем. Важно слушать каждого сотрудника, не отвергая инициативу в самом начале. Такой способ нематериальной мотивации даст дополнительный импульс развития команде и компании в целом.

Поддерживать контакт – важно для обеих сторон: начальника и подчиненного.

Стив Джобс, например, находил время, чтобы прогуляться с рядовыми сотрудниками и обсудить с ними личные и рабочие проблемы в спокойной обстановке.

Достаточно лично отвечать на письма сотрудников, чтобы установить взаимопонимание и уважение. Осознание того, что сотрудника ценят, стимулирует желание работать и повышает мотивацию без дополнительных затрат.

«Доска почета» – классический способ выделить заслуги работника и поощрить здоровую конкуренцию в коллективе. Этот традиционный способ мотивации персонала до сих пор использует «Макдоналдс»: в каждом ресторане сети фотографию лучшего работника месяца видят и коллеги, и посетители. Схожая схем – «доска мотиваций».

Это новая методика, которая заключается в том, чтобы отмечать на маркерной доске результаты и другие показатели эффективности работы, принятые в компании. Сотрудники получают возможность оценить свою деятельность в динамике, успехи на пути достижения поставленных целей и сравнить с показателями других сотрудников.

Подобные «сводки» активирует здоровую конкуренцию в коллективе, включит соревновательный дух между командами из разных отделов.

Бесплатные обеды, компенсация стоимость проезда, оплата мобильной связи – если компания в состоянии позволить себе подобные материальные методы мотивации, взамен получит не только более мотивированных, но и более лояльных сотрудников.

Гибкий график работы или возможность работа из дома позволяет повысить не только мотивацию, но и производительность. Однако у этого метода повышения мотивации есть ряд ограничений. Удаленная работа со свободным графиком подходит не всем специалистам и связана с дополнительными рисками, например, невыполнением обязанности или утечками информации.

Неформальное времяпрепровождение коллектива, например, совместные экскурсии, походы в кино или корпоративные выезды на пикник не только способствует отдыху сотрудников, но и при грамотной организации укрепляют командный дух, необходимый для эффективной работы.

«Менеджер по клинингу» вместо «уборщица» звучит, как шутка. И тем не менее, название должности сотрудника работает как фактор повышения мотивации. В отдельных случаях с психологической точки зрения достаточно переименовать должность, чтобы специалист продолжил исполнять обязанности с большим энтузиазмом.

Публичная похвала как инструмент мотивации требует осторожного обращения, поскольку возникает риск обидеть чувства других сотрудников. Однако это довольно эффективный способ, особенно в сочетании с подарком или денежным вознаграждением. Чтобы сохранить рабочую обстановку, лучше выразить благодарность сразу нескольким сотрудникам из разных отделов на объективном основании.

Самый распространенный материальный способ – выдача премий. Размеры премиальных начислений часто фиксированные и выдаются в зависимости от того, насколько сотрудник справился с задачами или перевыполнил план.

Обучение сотрудников за счет фирмы решает сразу несколько задач. Это возможность повысить профессионализм коллектива и одновременно – ускорить прогресс в работе компании.

Курсы повышения квалификации, участие в конференциях и семинарах, посещение мастер-классов, доступ к платным онлайн-лекциям – все это позволит сотрудникам поддерживать компетенцию, а компания получит улучшение качества товаров или услуг.

Новый вид сотрудничества между компанией и работниками, который отлично работает как способ повышения мотивации – опцион, когда у сотрудника есть акции компании, которые в конце месяца приносят прибыль.

Так что сотрудники максимально заинтересованы в рентабельности фирмы и убеждаются на собственном опыте, что только в случае эффективной работы каждого члена команды будет положительный результат и денежное вознаграждение.

И в целом сотрудникам необходимо ощущать самостоятельность и самодостаточность, тогда его эффективность и мотивация возрастут в разы. Определенная степень свободы нужна и в контроле.

У сотрудника должны быть полномочия самостоятельно контролировать свою деятельность и принимать решения по незначительным вопросам без участия руководства. Руководитель в свою очередь должен быть нацелен в первую очередь на оценку результата, а не процесса выполнения задач.

Чтобы следить за дисциплиной и продуктивностью коллектива можно использовать программы автоматического контроля с функцией скрытого режима.

* * *

Многие из представленных метод мотивации персонала не требуют больших затрат и перестройки налаженных бизнес-процессов. И в то же время способствую установлению контакта между руководством и коллективом, улучшают эффективность труда, помогают получить устойчивый экономический результат и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Источник: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/

Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

Как провести аудит мотивации работников

Цель аудита персонала компании (оценки персонала) -измерение так называемых ранних показателей рабочей деятельности, на которые можно и нужно вовремя повлиять для повышения эффективности организации в целом.

Сотрудники часто не осознают важности процедуры оценки: в одной компании ее воспринимают как формальную, в проведении которой заинтересован только HR-отдел, в другой – как очередное мероприятие по сокращению штата.

Как организовать аудит персонала, чтобы он был эффективным и не создавал стрессовых ситуаций в рабочей деятельности компании?

Индивидуальность характеров, а соответственно, и способов, с помощью которых можно справиться с переживаниями по поводу каких-либо неожиданных, волнующих и порой негативных событий, определятся стрессо-устойчивостью человека.

То, что вызывает стресс у одного, другому может вовсе не казаться проблематичным. Однако научные исследования доказывают, что процедура оценки эффективности рабочей деятельности вызывает стресс практически у всех сотрудников.

Это происходит как в силу личностных характеристик, так и в связи с неправильной организацией кадрового аудита работодателем.

Прежде всего аттестуемые сотрудники должны быть проинформированы по поводу регламента процедуры и заранее подготовлены к тестам и собеседованию.

Кроме того, нужно, чтобы они заполнили анкеты, сформировали отчеты о результатах своей работы за оцениваемый период и составили планы на будущее, ознакомились с аттестационным листом оценки до начала собеседования и по итогам встречи. Если изначально устранить причины так называемого аттестационного стресса (рис.

1), аудит персонала будет эффективным и принесет только положительный результат в виде обоснованных и понятных каждому работнику и команде в целом кадровых решений по мотивации и оплате труда, ротации, развитию или увольнению.

Отношение работодателя и сотрудников к аудиту персонала

От того, как воспринимает ситуацию оценки работник (рис. 2)и какие цели ставит перед собой работодатель (рис.

3) при проведении аудита персонала, какие инструменты и методы оценки он использует, как информирует и настраивает сотрудников на эту процедуру, зависит результат данного мероприятия.

Например, если цель аттестации – оценка текущей деятельности сотрудников с точки зрения ее влияния на достижение стратегических целей и показателей подразделения для выявления и своевременной корректировки возникающих рабочих проблем, необходимо проинформировать персонал о том, что:

  • оцениваться будут показатели эффективности за определенный период – как личные (объем продаж или количество брака), так и командные (выполнение целевых показателей подразделениями, выполнение плана, достижение лидерства в отрасли);
  • в процессе оценки будут рассматриваться проблемы организационного (возможно, личностного) характера, которые не позволили достичь целевых показателей;
  • по итогам оценки будут приниматься управленческие решения по устранению выявленных проблем (например, по корректировке планов, внесению изменений в оргструктуру, обучению сотрудников по дефицитным навыкам, ротации персонала, повышению его мотивации).

Владея этой информацией, сотрудники соответствующим образом настраиваются на проведение аудита как на использование инструмента, который в дальнейшем поможет им работать более эффективно за счет устранения существующих организационных проблем (например, плохого взаимодействия смежников), дополнительного обучения и предоставления конструктивной обратной связи (оценки степени их профессионализма, соответствия требованиям компании и руководителя).

Эффективные руководители, рассматривая процедуру оценки персонала как важнейший из инструментов управления им, открыто и доходчиво доводят до каждого сотрудника информацию о целях и процедуре проведения аттестации, а также о кадровых решениях, которые могут быть приняты по полученным результатам, убеждая работников в том, что это такой же необходимый процесс в работе, как планирование и контроль. В связи с этим очень важен диалог менеджмента с коллективом.

Внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними.

В различных организациях (в зависимости от корпоративной культуры и этапа развития) информация о проведении кадрового аудита доводится до сотрудников по-разному: официальным письменным уведомлением, приказом по организации, приглашением по электронной почте, выступлением генерального директора на общем собрании, личным письменным или устным обращением непосредственного руководителя к каждому аттестуемому.

Безусловно, в неформальной беседе с руководителем работник может напрямую задать вопросы по регламенту оценки, дополнительно уточнить детали и влияние результатов оценки на дальнейшую рабочую деятельность.

Это снизит уровень стресса у сотрудников и позволит эффективно подготовиться к аттестации.

Такая беседа должна подкреплятьсяознакомлением сотрудника с аттестационными документами и другими формальными процедурами.

Подготовка работника к процедуре оценки

Если оценка руководителями результатов труда не предполагает партнерских отношений, а ответственность за неудовлетворительную результативность работы организации возлагается на исполнителей, работники заранее будут настроены на «чистку» персонала и стресс. В этом случае волнения во время процедуры оценки не избежать, а это, в свою очередь, приведет к негативным результатам (у сотрудников будет отсутствовать аргументация своей позиции, а показатели и значимость достигнутого ими окажутся заниженными).

В ситуации качественного менеджмента процедура оценки -позитивный мотиватор, и работники воспринимают аттестацию как возможность карьерного продвижения, повышения зарплаты, признания достижений, испытывают положительный стресс от оценки и готовятся к аудиту как к мероприятию по своему дальнейшему развитию в компании.

Подготовка работодателя к процедуре оценки

Как правило, ответственность за проведение аудита сотрудников возлагается на руководителя службы персонала, но топ-менеджеры компании и все линейные руководители должны принимать непосредственное участие в процессе оценки на каждом ее этапе, в том числе подготовительном (табл. 1).

Во избежание негативных последствий и превращения процедуры оценки сотрудников в сплошной стресс руководителям нужно знать о существовании «ловушек» аудита персонала, а также о том, как не попасть в них и минимизировать стрессовую ситуацию для работников (табл. 2).

Следующим важным шагом на пути внедрения аудита персонала должен стать выбор инструмента и методики оценки.

Методики оценки, позволяющие мотивировать сотрудников на достижения и результат

Выбор параметров и периодичности проведения оценки зависит не только от поставленных целей и конкретных задач, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности, наличия достаточного рабочего времени, профессионализма экспертов и безусловно, от различных методов оценки (табл. 3).

Для того чтобы избежать стрессовых ситуаций, методы проведения оценки должны быть:

  • целенаправленными (основанными на конкретных задачах компании и бизнеса);
  • комплексными (с различными показателями и критериями);
  • стандартизированными (обеспечивающими сравнение с базовым уровнем показателей);
  • регламентированными (с описанием этапов процедуры оценки и ее результатами);
  • регулярными (с определенным графиком проведения оценочных мероприятий);
  • простыми и понятными каждому сотруднику;
  • мотивирующими.

Необходимо избегать громоздких, трудоемких и малоэффективных методик. Для этого нужно понимать, какая корпоративная культура присуща компании. Например, оценка методом «360 градусов» предполагает тройную обратную связь: «сверху вниз» – от непосредственного руководителя, «по горизонтали» от коллег и «снизу вверх» – от подчиненных.

При таком подходе оценка получается многосторонней,полной и объективной, но ее рекомендуется проводить в компаниях с открытой, демократичной культурой (где работники привыкли и способны высказывать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу), в то время как аттестационные собеседования больше подходят для компаний с традиционной иерархической внутренней культурой.

Иногда избежать стрессовых ситуаций при кадровом аудите можно путем введения такого критерия регламента, как анонимность оценок и конфиденциальность результатов (с помощью анкетирования, результаты которого в запечатанном виде вручаются сотруднику, а доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель). Этот способ применяется в компаниях с конкурентной корпоративной культурой, где высока вероятность внутренних конфликтов и негативной критики.

На всех этапах проведения оценки и после нее важна обратная связь. Оценка персонала – не односторонний процесс, а диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы.

Многие руководители компаний / подразделений ошибочно думают, что суть процесса оценки состоит в проставлении баллов подчиненным, в то время как крайне важно выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как, на их взгляд, можно усовершенствовать систему работы / оценки, как лучше мотивировать персонал.

При этом подобный диалог не должен оставаться незамеченным, потому что в противном случае вся выстраиваемая система будет сведена к нулю, станет восприниматься как очередная бюрократическая процедура и вызывать стресс.

Таким образом, основной результат кадрового аудита заключается не столько в констатации существующего положения дел в блоке «управление персоналом», сколько в разработке конкретных мероприятий, нацеленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала для достижения стратегических целей компании и мотивацию каждого сотрудника.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/589145-audit-personala-motivatsiya-sotrudnikov-na-dostijenie-vysokih-rezultatov

Про систему оплаты труда внутренних аудиторов

Как провести аудит мотивации работников

Труд Сизифа не был бессмысленным – просто у него была почасовая оплата.

(с) Неизвестный автор.

На просторах интернета, в профессиональных стандартах, а также в материалах регулярно проводимых конференций, посвященных внутреннему аудиту, можно найти огромное разнообразие информации о том, как лучше мотивировать внутреннего аудитора и его руководителя. Кроме того, общаемся с коллегами по цеху, имеем определенный жизненный опыт.

Единство во всех обсуждаемых подходах только одно — необходимы какие-то KPI либо же, на худой конец, КПЭ.

При этом оставим в стороне абсолютное значение зарплаты (тут все понятно: внутренние аудиторы хотят получать на карточку побольше, владельцы считают, что внутреннему аудитору, как и любому другому бездельнику, нужно платить поменьше). Поэтому большинство начинает строить какие-то BSC для внутреннего аудитора.

Проблемы возникают следующие:

  • кто должен оценивать работу внутреннего аудита? Аудиторский комитет? Ну, как бы да. А, если честно, во многих ли российских компаниях (даже частных, не говоря о государственных) аудиторские комитеты на столько профессиональны, что смогут отличить действительные результаты от мнимых? Если ответ «да», то посмотрите, не из внешнего ли аудита вырос знакомый Вам председатель и как он оказался в возглавляемом комитете… 
  • как надо оценивать работу внутреннего аудита? По выполнению плана? Опять же: как бы да. Приносит ли аудит больше пользы (или, т.н. пресловутого “Value”) при безоговорочном выполнении плана (бюджет, сроки, трудоемкость, …), в ущерб ценным находкам, а то и вовсе выполняя проверки камерально? Далеко не факт.
  • надо ли ожидать окупаемости от внутреннего аудита, или вся эта конструкция вроде инвестиции в “порядок” и “светлое будущее”? А если аудитор окупается многажды, то, может быть, и не аудитор столь профессионален, сколько менеджмент менять нужно?

Ответ на эти вопросы, якобы, где-то есть. Но где? Любой надувающий щеки эксперт при глубоком рассмотрении данной темы будет вынужден признать перечень оговорок, при котором мотивация аудита может работать эффективно. Также нужно отметить, что внутренний аудитор, обычно, более хитер, чем среднестатистический объект мотивации, поэтому многие стандартные подходы не работают. 

В данной статье мы покажем в произвольном виде реальные наблюдения в части потуг по мотивации аудита, опишем их в стиле «что задумывалось» / «что получилось» / «что можно оптимизировать».

Ключевая ценность опуса — именно последнее, то есть размышления о том, как сделать разумным дополнительное вознаграждение (оно же “переменная часть заработной платы”, оно же “премии”) руководителей внутреннего аудита (как начальников, так и менеджеров проектов). 

1. Оптимизация расходов на внутренний аудит

Что задумывалось: контроль расходов, жесткое бюджетирование.

Что получилось: пожалели 0,5 млн. руб. на привлечение эксперта по производству и решили не выезжать не предприятие. Результат очевиден, нормальный аудит сделан не был.

Почему раньше не смогли спланировать — а тема возникла в январе, сразу после утверждения бюджета. И в командировках побольше нужно было побыть, чтобы доразобраться.

Кстати, мнение авторов: планирование командировок — штука достаточно бесполезная. Нужно ехать — нужно выезжать и не заморачиваться.

Может быть и другой вариант: освоение бюджета, чтобы на следующий год не срезали. Самыми разными способами: а почему бы не съездить побухать в условный Саратов, назвав это семинаром-тренингом? А чего бы ни купить какую-нибудь хреновину типа фотика за 60 рублей: без него-то никак… И т.п.

Что реально можно оптимизировать: сроки командировок, количество персонала на проверку, условия их проживания. А еще заставить печатать на односторонней бумаге, сократить количество воды и чайных пакетиков и ввести нормирование канцелярских товаров. Остальное неизбежно ведет к росту аудиторского риска.

2. Контроль выполнения плана проверок

Что задумывалось: определить круг действительно важных рисков, которые интересуют совет директоров, представить по ним «разумные гарантии» и прочие хорошие вещи.

Что получилось: по разным причинам (типа внеплановых поручений и прочих расследований) было не до выполнения плана. Но так как план нужно сделать (иначе премии не будет), сделали все остальное. «Для отмазки». В том числе и выезд отменили, «камерально» исследовали объект. Ну и в находках потеряли: сказали, что рисков особо не прослеживается, но стрельнуло уже на следующий год.

Что реально можно контролировать: сроки проверки вкупе с находками, находящимися в разработке. Все другое обязательно приведет к сужению скоупа, глубины проверки и откладывания требуемой проработки в долгий, следующетрехлетний цикл ящик. А что: разве может внутренний аУдит дать 100% гарантию того, что все будет хорошо? Не может: стрельнуло – и стрельнуло.

3. Контроль соблюдения трудоемкости каждой проверки

Что задумывалось: качественное планирование, мониторинг руководителем фактической трудоемкости, контроль «вех» проекта, выявление лучших руководителей с последующей раздачей слонов.

Что получилось: очковтирательство вкупе с «замыливанием» реального хода проекта. Заполнение тайм-шитов представляет собой креатифф, не имеющий ничего общего с действительностью.

Дополнительно появляются «резиновые» проекты, на которые сливают все безделье с тунеядством (строк «Философствование о духовных скрепах» и «Жалость к себе» почему-то нет в списке проектов), то есть при плане в 80 человекочасов один из проектов «фактически» (по тайм-шитам) весит 80 трудодней.

При этом доля проверок, где трудоемкость соблюдена — 99%. Внутренние аудиторы — люди креативные (как говорится, лучший егерь — бывший браконьер).

Что реально можно контролировать: должны быть свидетельства того, что проекты делаются. Этого достаточно. Например, составлен план, проведено интервью, черновик отчета написан и т.д. Все остальное – путь в затратное и никому ненужное крючкотворство. Большинство внутренних аудиторов прекрасно знают, на что лучше “чарджить”, если прохеровничал пару недель.

4. Контроль соблюдения сроков каждой проверки

Что задумывалось: отсутствие «вечных» проектов (длящихся по полгода), регулярный доклад о находках и принципиальных изменениях в процессах.

Что получилось: из-за того, что клиенты аудита шибко заняты, согласование в срок провести невозможно. Как результат, в итоговые отчеты включаются неподтвержденные выводы.

Но так как эти выводы озвучены «на самом верху», количество бесполезных скандалов резко возросло, а отношение к внутреннему аудиту, и так не очень хорошее, еще ухудшилось.

Оказывается, внутренний аудит клевещет на добропорядочных людей почем зря.

Что реально можно контролировать: сроки, на которые аудиторы могут влиять непосредственно. Очевидно, что за сроки предоставления необходимой информации, ожидания встречи с нужным человеком, отпуска, внезапные командировки, а также сроки согласования всех версий отчета внутренний аудитор отвечать не может.

5. Контроль отработанного времени (вариант — «закрытые» трудодни)

Что задумывалось: каждый человек должен получать премию за фактически отработанное время на проектах.

Что получилось: есть люди, которые ничего не делают. При этом, так как не ходят в отпуск и не болеют, премию получают больше. План по трудоемкости соблюдают, какие-то находки приносят (правда, какие-то очевидные), на работе задерживаются.

А есть те, кто работает быстрее, но ходит в отпуск, болеет, отпрашивается и пр. При этом находок у них больше, сами находки качественнее, а премия меньше.

Ваши прогнозы, кто покинет команду в ближайшее время? При ответе учесть, что в подавляющем большинстве случаев реальная зарплата каждого сотрудника — секрет Полишинеля.

Что реально стоит делать: учитывать отработанное время вкупе с неотработанным, то бишь наличие больничных или отпусков не должно влиять на размер премии. И, как ни странно, грейдировать людей.

У одной из наших общезнакомых руководителей почему-то считалось, что финансовый аудитор в деньгах должен стоить не меньше операционного.

И почему-то операционные находятся с трудом, а финансовые уходят только ногами вперед. 

6. Обеспечение непрерывного роста качества выполняемой работы путем регулярного обучения

Что задумывалось: непрерывное повышение уровня квалификации сотрудников.

Что получилось: сходили на бесполезные тусовки, потратили деньги. В некоторых случаях уровень преподавателей ниже, чем уровень аудиторов. В лучших традициях реализовали «совмещение неприятного с бесполезным» (для тех, кто не знает — это типа послушать лекцию по химии на английском языке).

В наиболее противных случаях молодой аудитор будет представлять из себя персонажа под названием «дурак с инициативой» (который, как известно, хуже просто дурака) и начнет отнимать время у всей конторы (случай, как не печально, встречается достаточно часто, форумы профильные почитываем) чем-то похожим на циклический вечный двигатель в управлении бизнесом. 

Что реально стоит делать: забыть про обучение ради обучения за счет компании. Выделить 5-10% рабочего времени, которое персонал должен посвящать обучению.

7. Обеспечение качественной методологии

Что задумывалось: лучшие практики внутреннего аудита, внедренные в повседневную практику.

Что получилось: исписали гору макулатуры, нормативная документация по внутреннему аудиту занимает 300 страниц. Прочитать это невозможно, да никто, кроме авторов, и не пытался. Зато всегда можно поиметь «нерадивого» сотрудника за то, что тот не соблюл п. 5.62.

15 действующего регламента по документированию проверок в части несоблюдения порядка нумерации при документировании фактов финансово-хозяйственной деятельности. Да, кстати, внезапно оказалось (при проверке один раз в пять лет), что деятельность подразделения внутреннего аудита не соответствует стандартам.

Ну да, депремируем руководителя на 10%. А на будущее — увеличим численность методологов, правда?

Что реально стоит делать: обеспечить простой и лаконичный регламент оказания внутренним аудитом услуг своим внутренним клиентам.

В регламенте прописать, максимально коротко, права и обязанности как внутренних аудиторов по отношению к клиентам, так и клиентов по отношению к внутренним аудиторам.

Внутреннюю методологию совершенствовать можно до бесконечности, но оценивайте эти экзерзисы по рационализации с точки зрения потенциального эффекта (дополнительное value / затраты в трудоднях в год). Да, еще можно собирать фидбеки об удовлетворенности, но исключительно в справочных целях. 

Подведение итогов

Ключевая мысль этого небольшого эссе — взгляните на систему мотивации с учетом приведенных выше подводных камней, при этом:

  • постарайтесь заменить совсем тупые количественные оценки на менее тупые;
  • обратите внимание на кажущуюся нам эффективной систему оплаты труда для внутреннего аудитора: постоянная часть (80-90%) + бонус (то ли раз в полгода, то ли раз в год). Бонус должен определять комитет по аудиту, либо лично владелец. Все остальное, как показано выше, может привести ко всяческим «ерундам»;
  • рассмотрите возможность внедрения какого-нибудь инновационного подхода. Почему-то приходит на ум мотивация за процент от найденного результата по оптимизации процессов. Это был бы весьма недурной стимул для целеустремленных аудиторов. Предупреждаем: авторам неизвестно ни одной компании, где бы это работало. Но этот метод многажды использовался в качестве обоснования цены консультационного проекта: как только речь заходит об экономии в 10% от стоимости процесса, fix сразу становится предпочтительной формой оплаты. Но, при этом, ни в коем случае нельзя вести речь о потенциальной экономии, иначе выявляемые резервы в ближайшее десятилетие превысят выручку;
  • для обеспечения должной осмотрительности (т.е. обеспечения себе защиты от особо умных внутренних аудиторов, которые внезапно захотят халявить), рассмотрите следующую мотивацию: из постоянной части окладом называется 40%, а ежемесячной премией — 60%. Тогда, если очень хочет продолжать тунеядствовать — пусть получает только оклад. 

Будут мысли — пишите, добавим.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: http://svk4u.ru/?page_id=2437

Аудит персонала

Как провести аудит мотивации работников

Аудит персонала – это процедура консультационного характера, которая позволяет с помощью экспертизы оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность к регулированию социально-трудовых отношений.

Аудит персонала должен:

  • Определить соответствует ли кадровый потенциал предприятия его главной цели
  • Проверить правильность использования нормативной базы кадрами предприятия
  • Оценить насколько система управления кадрами может оперативно решать задания, стоящие перед ней
  • Обнаружить негативные факторы, влияющие на кадровый потенциал, а так же пути решения данных проблем.

Объектом аудита персонала является весь трудовой коллектив предприятия, система управления кадрами, ее принципы и методы.

Основной целью аудита кадров есть оценка фактора, который обеспечивает получение прибыли, то есть эффективность деятельности персонала.

Предмет аудита персонала – это все элементы, из которых состоит система управления кадрами.

С точки зрения менеджмента аудит персонала можно рассматривать как:

  • Способ наблюдения
  • Инструмент, с помощью которого решаются проблемы трудового характера.

Принципы аудита кадров:

  • Профессионализм
  • Независимость – аудиторы не должны иметь имущественных интересов в проверяемой компании
  • Достоверность – внимательность в выполнении своих прямых обязанностей, ответственность в выполнении работы
  • Честность
  • Объективность – самостоятельность в рассмотрении различных вопросов, а также принятии решений и осуществлении выводов

При оценке персонала необходимо осуществить:

  • Анализ рабочего состава компании по различным признакам
  • Оценку кадрового потенциала по обеспечению производства персоналом
  • Оценку квалификационного уровня кадров, соответствия его требованиям профессии и производства
  • Анализ структуры персонала согласно классификатору должностей
  • Анализ использования рабочего времени
  • Оценку и анализ текучести кадров, а также обнаружение причин динамики количества персонала
  • Выявление сотрудников занятых тяжелым трудом и неквалифицированным
  • Проверка обеспечения персонала социальными аспектами
  • Анализ состояния рабочих мест в компании
  • Проведение диагностики управленческого и инновационного кадрового потенциала компании.

Задачи аудита кадрового потенциала:

  • Соответствие долгосрочной стратегии управления кадрами целям компании
  • Нахождение путей совершенствования системы управления кадрами
  • Обнаружение и ликвидация проблем, возникающих в области управления персоналом
  • Усовершенствование технологий управления кадрами
  • Проверка насколько управление персоналом соответствует законодательной базе
  • Повышение авторитета службы управления кадрами в компании.

Важное значение при аудите персонала имеет информация, полученная для обеспечения выводов по результатам данного аудита. Она должна иметь такие показатели:

– информация должна содержать как термины и понятия, так и точные данные количественного характера;

– информация должна быть классифицирована по иерархии выполнения задач аудитором;

– необходимо, чтобы информация была за такой период времени, который позволяет объективно оценить данные о проблеме;

– информация может быть использована как полностью вся, в масштабах компании или же, только отдельные ее части, которые имеют отношение к проблеме.

Информацию для аудита можно получать в трёх формах:

1) Записи – та информация, которую можно свободно изучить или же изменить ее структуру (документы, таблицы, рисунки и т.д.).

2) События – те, действия, которые можно наблюдать, и факторы им сопутствующие

3) Память – информация, которая может быть получена лишь от других людей (догадки, опыт, впечатления и т.д.).

При проведении аудита персонала в ход идут те же инструменты, что и в случае управленческого аудита. С помощью каждого инструмента можно понять, как действует аппарат управления персоналом. Если же все эти инструменты использовать в правильном предназначении, то аудитор спокойно сможет увидеть всю систему управления кадрами в компании.

Проведение аудита персонала проходит с использованием следующих методов:

  • Организационно-аналитических – проверяются документы, проводится анализ показателей эффективности деятельности персонала.
  • Социально-психологических – осуществление опросов, бесед, анкетирования персонала. Используются для оценки отношения кадров к работе, мотивации и т.д.
  • Экономических – проведение оценки деятельности персонала с помощью экономических показателей и их сравнения с социальными.

Классификация типов аудита кадрового потенциала

1) За периодом проведения

  • Текущий – проводят через установленные периоды времени
  • Оперативный – проводится лишь по приказу вышестоящего руководства
  • Регулярный – проводится в установленные даты, с неизменными объектами, методами аудита, а также инструментами
  • Панельный – проводят за некоторый промежуток времени, по ранее зафиксированному времени.

2) По полноте охвата объектов аудита

  • Полный – включает всю полноту объектов
  • Локальный – отдельная группа или же один объект аудита
  • Тематический – использование объектов лишь по определенной теме или проблеме

3) Согласно методике анализа

  • Комплексный – включает все методы
  • Выборочный – проводится выборка работников из всех

4) По уровню проведения

  • Стратегический – Оценивают высший аппарат управления
  • Управленческий – оценивают руководителей структурных подразделений
  • Тактический – оценку производят на уровне службы управления кадровым потенциалом

5) По способу проведения проверки

  • Внешний – с помощью специалистов посторонних организаций
  • Внутренний – проводят штатные работники

Аудит персонала осуществляется в 4 этапа:

1) Подготовительный этап – производится формулировка цели проведения аудита; подбор кадров для выполнения аудита, возможная их подготовка; оформление документа, который определяет сроки, задачи, исполнителей аудита; подготовка порядка получения информации.

2) Этап сбора информации – происходит проверка документации, собирается интервью, проводят беседы, анкетирование, предварительное изучение полученной информации.

3) Этап обработки и анализа информации – информации преобразовывается в удобную для использованием аудиторами, также проводится сравнение деятельности компании с нормативами, с помощью методов экспертной оценки.

4) Заключительный этап – предоставление результатов, выводов и внесения рекомендаций в виде отчета руководителям.

Проведение оценки персонала

Целями оценки кадрового потенциала являются:

– донесение информации до всех сотрудников компании;

– возможность карьерного роста в компании;

– определение необходимости повышения квалификации кадров;

– обнаружение весомых оснований для принятия решений по персоналу;

– нахождение путей улучшения коммуникационных связей с персоналом и руководителями;

– соответствие выполняемого труда уровню зарплаты.

Функции оценки персонала:

  • Конструктивная – необходимость оснований, которые лежат в принятии решений по кадровому персоналу
  • Координационная – эффективность работы достигается лишь при правильном информационном обеспечении управленческого персонала
  • Контрольная – контроль за наличием необходимых характеристик у кадров
  • Аналитическая – на основании оценки проводится последующий анализ
  • Коммуникационная – с помощью оценки сотрудники узнают мнения о результатах своей деятельности
  • Мотивационная – оценка позволяет выявить положительные или отрицательные формы отношения к труду, и служит основным средством мотивации рабочих.

При аудите оцениваться могут:

– Результаты выполненных индивидуальных заданий;

– Поведение работника;

– Особенности характера.

При выполнении индивидуальных заданий, если результат этого задания будет значительнее чем то, каким образом был достигнут такой результат – оцениваться будут показатели результативности.

К примеру, количество вырабатываемой продукции, трудоемкость.

Если взять менеджера по продажам, то оценка его деятельности будет происходить либо по общему количеству объема продаж либо количеству привлеченных клиентов.

Оценку деятельности кадров используют для:

  • Получения оснований на повышение зарплаты или же выдачу премии;
  • Необходимости в повышении квалификации;
  • Определение сотрудников на последующее повышение по карьерной лестнице;
  • Применение дисциплинарных наказаний, или же увольнения;

Поведение работников – если же задания выполняются в группах, то оценить результативность работы каждого довольно сложно, поэтому в данном случае проводится предварительный анализ производимой работы и определение поведенческих стандартов, при отклонении от которых можно существенно повлиять на эффективность работы.

Индивидуальность рабочего персонала – оцениваются особенности психологии личности кадров, данная оценка осуществляется в специальных центрах.

Критерии для оценки деятельности кадров

1) Критерии общие, для компании (требования ко всем сотрудникам без исключения)

  • Качество
  • Своевременность выполнения обязанностей
  • Пунктуальность и т.д.

2) Специализированные критерии (соответствуют обозначенной деятельности) – оформляются документально для каждой отведенной должности.

3) Количественные показатели – оцениваются результаты произведенной деятельности. На примере руководителей – это показатели производительности труда его сотрудников, а также выполнение заданий в установленный срок.

4) Качество выполненных работ.

5) Индивидуальные особенности человека (оценка происходит с помощью опросов, анкет, бесед). Все качества человека построены в градации от наиболее важных в достижении результатов до незначительных.

6) Оценка поведения на работе (конфликтность, поведение в трудных ситуациях) – сможет ли работник поддерживать позитивный дух в коллективе для выполнения работы и достижении результатов.

7) Объективные критерии – установленные нормы и стандарты принятые для работы любого рода.

8) Субъективные критерии – информация и мнения, полученные от других людей. Объективность в данном случае будет относительной.

9) Интегральные критерии – степени выраженности определенных характеристик в человеке с помощью мнения экспертов, то есть используются информация, полученная вследствие оценки разных характеристик работ или же его поведения.

10) Простые критерии – когда оценивание проводится только по одной из характеристик работы или рабочего поведения.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8213-audit-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.