+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Новая схема оплата труда: выбор и внедрение

Новые схемы оплаты труда

Новая схема оплата труда: выбор и внедрение

Автор : Наталья Судьина,руководитель отдела, “Экопси”

Источник : www.salespro.ru

В большинстве компаний сегодня принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. При этом поиск оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями становится сложной задачей, которую каждой компании приходится решать индивидуально на основе общих принципов поощрения сотрудников.

Принципы назначения фиксированного оклада

Размер базового оклада сотрудников сегодня принято определять на основе системы грейдов.

Грейд – это разряд, определяемый тем, какое значение данная позиция имеет в общей структуре компании и насколько работник, ее занимающий, влияет на достижение корпоративной цели.

Он гарантирует получение сотрудником заработной платы в соответствии с принятой в компании сеткой грейдов. Работник может изменить свой грейд и соответственно уровень оплаты, если повысит квалификацию, увеличит объем работы или расширит круг обязанностей.

Подтверждение и пересмотр грейда и зависящего от него базового оклада проводится по результатам аттестации. Окончательная коррекция системы грейдов проводится на основании исследований среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.

Кроме фиксированного оклада у работника может быть еще одна постоянная часть дохода – бенефиты (социальные льготы). Этот вид постоянных выплат привлекателен тем, что производится по таким статьям баланса, которые не подлежат обложению социальным налогом.

Бенефиты снижают стоимость сотрудника для компании по сравнению с прямыми денежными выплатами. Кроме того, бенефиты несут дополнительную психологическую цель.

Они позволяют увеличить количество «якорей» (дополнительных выгод, получаемых сотрудником) для наиболее компетентных менеджеров компании.

Стимулирование сотрудников переменной частью зарплаты

Общепринятой считается схема соотношения между постоянной и переменной частями зарплаты, при которой доля переменной части увеличивается с ростом должностной позиции.

Чем выше должность человека, тем больше его привлекает возможность увеличить переменную часть дополнительными выплатами, которые он получает в зависимости от достигнутых им результатов, например реализованных проектов , и от увеличения прибыли фирмы. У сотрудников внизу иерархической лестницы должна быть самая большая фиксированная составляющая. Когда доход невелик, сотруднику важно быть уверенным, что на свой кусок хлеба он обязательно заработает.

Выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании.

К примеру, торговые фирмы довольно часто предлагают своим представителям маленький оклад и большой процент от сделки. Молодежь согласна рисковать, но людей более зрелых и опытных, и часто очень эффективных работников, такая система перестает устраивать.

Они склонны получать, может быть, меньше, но гарантированно.

В общем случае индивидуальные переменные выплаты можно разбить на три части – комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.

Комиссионные выплаты – денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном, используются для поощрения продавцов.

Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года.

Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников на реализацию перспективных проектов , которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчета окупаемости оборудования длительного пользования.

Сотрудник может получать несколько видов переменного поощрения.

Например, руководитель подразделения занимается оперативным руководством и долгосрочным планированием, за что соответственно получает двойную премию, а если он лично способствовал заключению контрактов, то тройную. Его подчиненные могут быть премированы как за личные достижения, так и за общий результат деятельности отдела или фирмы.

Переменные выплаты, связанные с результатом работы сотрудника или компании, могут принимать различные формы – ценные подарки, путевки на курорт, билеты на дорогостоящие представления. Принципиальная особенность нематериальных выплат – их индивидуальность и уникальность.

К примеру, если сотруднику важно иметь доступ в фитнес-клуб, то для него это поощрение станет значительным фактором. Переход на другое место работы может лишить его не столько самой возможности посещения фитнес-клуба, сколько не позволит сделать это в удобное время и с согласия руководства .

По опросам, наличие нематериальных программ оценивается сотрудниками очень высоко.

Пересмотр системы мотивации

Неэффективную схему мотивации персонала можно определить по следующим приметам:

  • Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
  • Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.
  • Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
  • Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
  • В системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения.
  • Имеет место низкое качество работы сотрудников.
  • Возникают трудности в реализации новых проектов .
  • Существует практика тотальных прибавок зарплаты – всем сотрудникам одновременно и независимо от качества работы.
  • Оплата труда во многом основана на произволе руководителей.
  • Высокая текучесть кадров.

Как правило, основным препятствием к изменению системы мотивации персонала служит нежелание или неумение руководителя точно сформулировать, какие именно результаты он ожидает от сотрудников.

Руководители не хотят прописывать точные критерии оценки по разным причинам, в частности, потому что опасаются ошибки в расчетах, вследствие чего подчиненные быстро выполнят задание и потребуют дополнительных выплат.

Некоторые руководители бояться начинать пересмотр системы оплаты в своей компании, потому что во время этой процедуры им приходится раскрывать свои цели и делать прозрачными многие скрытые параметры существующей практики оплаты труда.

Распространенно заблуждение, что повышение мотивации обязательно связано с увеличением фонда зарплаты. На самом деле далеко не всегда это происходит.

К примеру, недавно консультационная фирма автора помогала проводить реформу мотивации персонала в аптеке «Аптека 36,6».

В результате проведенных мероприятий штат удалось сократить, а зарплату оставшимся ценным сотрудникам повысить при общем сокращении фонда оплаты труда.

Чего позволяет добиться применение программ мотивации

  • Создать позитивную рабочую атмосферу (84%).
  • Поддерживать желаемый образ действий, ход процессов (76%).
  • Мотивировать на высокие достижения (73%).
  • Повышать «боевой дух» сотрудников (69%).
  • Поддерживать ценности компании (68%).
  • Сохранять кадры и сдерживать текучесть персонала (51%).

Последовательность действий руководителя при пересмотре системы мотивации в общем случае описывается следующей схемой:

  • Внедрение системы сбалансированных показателей работы компании.
  • Внедрение системы постановки целей для сотрудников.
  • Грейдирование должностных позиций и создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.
  • Разработка системы оценки эффективности сотрудника и определения его потенциала развития.
  • Оптимизация штатных обязанностей сотрудников.
  • Выделение команд, работающих в автономном режиме.
  • Разработка системы нематериального стимулирования.
  • Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов, планы ротации и замещений.

Далеко не всегда новая система материального стимулирования сразу дает нужный эффект. Один из самых точных показателей того, что изменения не были конструктивными, – после пересмотра системы оплаты производительность труда и прибыль не увеличились. В этом случае следует продолжать работу над системой стимулирования, даже если сотрудники не выражают недовольство новым порядком.

Типовые программы поощрения

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы .

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Ниже дано описание нескольких наиболее известных программ.

Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

  • Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.
  • Возможность включения в программу всех сотрудников компании.
  • Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.
  • Небольшие административные затраты.
  • Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

  • Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.
  • Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.
  • Программа может не учитывать реальных достижений.

Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: бизнес -подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества :

  • Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.
  • Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.
  • Видна связь между достижением и вознаграждением.
  • Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки :

  • Усложнение администрирования.
  • Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника.

Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества :

  • Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.
  • Возрастает личная ответственность и самоконтроль.

Недостатки :

  • Поощрение к достижению краткосрочных целей.
  • Сложности для бюджетирования .
  • Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.
  • Обесценивается трудовой стаж.

Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan)

Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов .

Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества :

  • Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).
  • В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.
  • Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки :

  • Сложность администрирования.
  • Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.
  • Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

В рамках одной статьи невозможно детально описать все разработанные и применяемые на практике программы поощрения сотрудников. Отметим лишь, что разработка системы мотивации персонала сегодня превратилась из одной из функциональных обязанностей руководителя в серьезный раздел прикладных исследований . Попытки решать эту проблему «домашними» средствами редко заканчиваются удачей.

ПРОГНОЗ

Основная тенденция на сегодняшнем рынке труда – переход от системы оплаты труда к системе стимулирования результативности. Таким образом, происходит перенос фокуса внимания работника с прошлого и настоящего (затраченных, возможно, неэффективно времени и усилий) на будущее (способов увеличения своего вознаграждения на рынке).

Источник: http://hr-portal.ru/article/novye-shemy-oplaty-truda

Система оплаты труда: как выбрать и внедрить

Новая схема оплата труда: выбор и внедрение

Часто компаниям приходится менять систему оплаты труда в соответствии со своими целями и задачами. Рассмотрим, какие системы оплаты труда существуют, какие из них наиболее выгодно и эффективно использовать и как их внедрить.

Сдельная оплата труда

При сдельной оплате труда заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий изготовления. Такая система оплата труда чаще используется на производстве для рабочих специальностей, если первоочередной задачей являются показатели объема выпуска. 

Если решается и проблема качества, то уже используется премиальная система, и тогда форма оплаты труда будет сдельно-премиальная. Условиями выплаты премии будут качество выпускаемой продукции и нормы выпуска. В этих условиях обязательно вводятся также показатели нормирования производства, по которым и осуществляется оплата по сдельным расценкам.

Поскольку при сдельной оплате труда заработок зависит от количества фактически изготовленной продукции и временных затрат, при решении вопроса о введении в компании сдельной оплаты труда необходимо реально оценить, имеется ли возможность установить количественные показатели выработки (выполняемых работ) и их учет, обеспечить должное нормирование труда, увеличить выработку продукции без изменения технологического процесса, контролировать качество продукции.

В зависимости от способа организации труда сдельная оплата труда бывает индивидуальной и коллективной. Индивидуальная сдельная оплата возможна на работах, где труд каждого рабочего подлежит точному учету.

Вознаграждение зависит от количества изготовленной работником годной продукции и сдельной расценки на единицу изделия.

Если рабочий выполняет несколько различных видов работ (операций), оплачивается каждый их вид по установленным на них расценкам.

При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого рабочего зависит от результатов работы всего коллектива (бригады, участка). При этом распределение коллективного заработка между отдельными работниками не должно быть уравнительным, необходимо учитывать личный вклад каждого в общие результаты труда коллектива. Это делается чаще всего с помощью коэффициента трудового участия.

Сдельная оплата труда имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть:

  • косвенная (применяется для вспомогательных рабочих, размер заработной платы зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих);
  • сдельно-прогрессивная (заработная плата за выработку продукции в пределах установленной нормы начисляется по стандартным расценкам за произведенную продукцию в рамках нормы, а за выработку сверх исходной нормы – по прогрессивно-нарастающим расценкам);
  • аккордная (для отдельного исполнителя или группы размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ).

Повременная оплата труда

При повременной системе оплаты труда ее размер зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда.

Повременная оплата зависит от отработанного времени, то есть сумма определяется количеством рабочего времени работника в заявленный период. К этой же системе оплаты относятся и повременно-премиальная и окладная системы. Это самые простые формы.

Руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим и некоторым категориям рабочих повременная оплата труда устанавливается в виде должностных окладов.

Необходимо отметить, что некоторые производственные предприятия переводят рабочие категории персонала на окладную систему в случае, если задача – качество продукции – становится более приоритетной задачей, чем объем выпуска.

Грейды в системе оплаты труда

Система оплаты труда должна быть логичной и зависимой от знаний, умений и квалификации сотрудника на данной позиции. Одним из способов гармонизации окладов может служить система грейдов.

Наиболее актуальной и продуктивной такая система может быть для центров затрат, то есть для тех подразделений компании, которые не являются прибылеобразующими.

С другой стороны, такая система в целом в большей степени подходит тем сферам бизнеса, которые являются нацеленными на процесс (например, для производства, логистики, банковской деятельности и т. д.).

Прежде чем внедрять систему грейдов, должна быть проведена оценка должностей. Здесь существует два подхода. Первый основан на данных рынка, а второй – на содержании должности. 

В зависимости от выбранного метода и выстраиваются определенные акценты. По сути, это система тарифных сеток, достаточно сложная и громоздкая. Выстраивание такой системы оплаты труда невозможно без проведения оценки персонала.

Система премирования

Для наиболее эффективной работы организации необходима еще и система премирования, которая также эффективна только тогда, когда строится на результатах оценки персонала. Премирование, по сути, это возможность для компании решить ее оперативные задачи и создать условия для решения задач стратегических.

Показатели премирования зависят от специфики бизнеса, категории персонала, тех бизнес-процессов, которые присутствуют в компании. 

Компенсационный пакет

Несмотря на специфику деятельности компании, компенсационный пакет сотрудника должен состоять из трех частей: фиксированного оклада, социального пакета и бонусной части.

Фиксированный оклад зависит, как правило, от специфики бизнеса, от рынка труда, от продукции компании. Например, чем сложнее продукт, который продает компания, тем выше должен быть оклад.

Чем известнее и крупнее компания, тем меньший фиксированный оклад и больший упор на бонусную систему она может позволить себе сделать.

Но при этом необходимо учитывать и ситуацию на рынке труда, и стоимость данной работы и возможности для привлечения сотрудников, существующие тенденции.

Как выбрать и внедрить систему оплаты труда

Бывают ситуации, когда сложившаяся в компании система оплаты труда перестает работать. Например, уровень дохода работника давно не менялся и стал ниже предложений на рынке. Это спровоцировало снижение эффективности, лояльности и появление поводов уволиться. Чтобы понять, что не так с существующей системой оплаты труда, ее следует проанализировать. Алгоритм следующий:

1. Анализируем штатное расписание, сопоставляя с данными независимых экспертов об уровне дохода специалиста.

Выясняем, соответствуют ли зарплаты тенденциям рынка (выше, ниже, среднее значение по рынку – данные берем из аналитических обзоров рекрутинговых агентств, смотрим в кадровом журнале, в объявлениях на сайтах по трудоустройству), и как устанавливается оплата труда для сотрудника (например, для более квалифицированных работников предусмотрена надбавка или премия).

2. Выясняем отношение персонала к существующей системе оплаты труда. Можно задать не прямые вопросы о том, сколько работнику нужно получать, чтобы ему хватало на жизнь, какая схема оплаты труда будет справедливой. Можно опросить увольняющихся о причинах ухода. Обсуждаем с руководителями, что лучше мотивирует сотрудников. 

3. Сопоставляем полученную информацию с данными анализа штатного расписания. Делаем вывод о недостатках и достоинствах системы оплаты труда.

4. Разрабатываем концепцию изменений системы оплаты труда.

То есть фиксируем проблемы, которые выявлены, показываем, как проблема влияет на результативность персонала (насколько снизились плановые показатели) и как она отражается на работоспособности компании.

Предлагаем решение – новая система оплаты труда (допустим, повысить оклад, ввести премирование по результатам труда). Уточняем, как это отразится на фонде оплаты труда, какие внести изменения в Положение об оплате труда. 

5. Оформляем аналитические данные в виде документов (концепция и положение). Создаем слайды для презентации, содержащие положения проектов. Готовим аргументы, чтобы убедить собственников компании, генерального директора в необходимости изменений системы оплаты труда, и определяем, сколько на это потребуется времени (как правило, три-шесть месяцев).

Отметим, что систему оплаты труда нужно обязательно пересмотреть, когда внедряются новые технологии и изменяется трудовая функция работников; работникам непонятно, как происходит начисление заработной платы; наблюдается отток персонала по причине низкой зарплаты; необходимо сократить издержки на персонал.

Внедрение новой системы оплаты труда

Для того чтобы создать и внедрить новую систему оплаты труда, следует тщательно проанализировать стратегию компании и сложившуюся кадровую политику.

Если компания нацелена на новаторство в своей отрасли, необходимы творчески мыслящие сотрудники. Следовательно, оплата труда должна быть конкурентоспособной на рынке и содержать бонус. 

Компания, стремящаяся к экономии, будет сокращать затраты на персонал, то есть уменьшать его количество, но при этом увеличивать производительность каждого сотрудника.

Поэтому доход рядового сотрудника, как правило, ниже среднего значения по рынку. Акцент в системе материальной мотивации делается на повышение производительности.

При этом есть компенсация низкой зарплаты за счет социального пакета, нематериальных ценностей (дружный коллектив, престижная компания и т. п.).

В клиенто-ориентированной компании от персонала требуют постоянно изучать клиента, его психологию и стараться предупреждать его ожидания. Следовательно, ценятся сотрудники, умеющие налаживать контакт с клиентами, предлагать услуги, удовлетворяющие их запросам. А оплата труда работников складывается из базового оклада и, например, премии. 

Следующий этап работы с новой системой оплаты труда – ее согласования со всеми заинтересованными сторонами. Для этого надо создать специальную комиссию, в состав которой войдут руководители подразделений. Комиссия корректирует концепцию и проект Положения об оплате труда и вырабатыет рекомендации по ее внедрению (сроки, этапы, подразделения).

Руководители на местах планируют мероприятия, которые позволят успокоить работников, удержать их от увольнения, разъяснить зарплатные принципы. Также надо установить механизм обратной связи. Он реализуется через докладные записки с указанием причин недовольства новой формой оплаты труда и предложениями по ее совершенствованию.

Эффективность внедрения системы оплаты труда

Эффективность внедрения новой схемы оплаты труда можно измерить по таким показателям:

  • уменьшилась текучесть персонала (приблизительно в течение года после внедрения новой схемы оплаты труда, высчитывается по формуле: делим количество уволившихся по собственному желанию сотрудников на среднесписочную численность персонала и умножаем на 100 процентов);
  • повысилась результативность работы персонала, снизилось количество допущенных ошибок (в соответствии с запланированными показателями);
  • повысилось количество сотрудников, лояльных компании, довольных своей зарплатой (выявляются в ходе опросов, анализов данных о причинах увольнения);
  • решены стратегические задачи компании (отчеты топ-менеджеров) и др.

Разработка и внедрение новой схемы оплаты – очень важное для компании мероприятие, требующее согласованности действий всех руководителей и топ-менеджеров. цель такой работы – отладка механизма справедливой оплаты труда. Если вам удастся это сделать, проблемы с текучестью, неудовлетворенностью и низкой результативностью персонала по большей части будут решены.

Подготовлено по материалам статей Каждому по способностям: сравниваем существующие системы оплаты труда и Как выбрать и внедрить новую схему оплаты труда? журнала “Кадровое дело”. 

Источник: https://www.gazeta-unp.ru/articles/3939-sistema-oplaty-truda-kak-vybrat-i-vnedrit

Эффективность перехода на бестарифную систему оплаты труда

Новая схема оплата труда: выбор и внедрение

Сохрани ссылку в одной из сетей:

  1. Введение……….………………………………………………………..3 – 4

  2. Теоретическая часть.

    1. Характеристика, основные положения выбранной темы…………5 – 8

    2. Классификация методов расчета (учета), используемых на предприятиях…………………………………………………………………9 – 11

    3. Новшества, применяемые в последние годы……………………12 – 14

    4. Сравнение основных подходов разных стран к бестарифной системе оплаты труда………………………………………………………15 – 17

  3. Практическая часть.

    1. Общая характеристика предприятия, на основе которого делается расчет………………………………..………………………………….18

    2. Данные по предприятию………………………………………………19

    3. Выбор и обоснование метода расчета………………………..…20 – 21

    4. Расчетные формулы и описание расчета………………………..22 – 23

    5. Расчет данных по предприятию…………………………………24 – 25

    6. Анализ расчета…………………………………………………………26

    7. Предложение об улучшении работы предприятия ………………….27

  4. Заключение………………………………………………………………..28

  5. Список литературы……………………………………………………….29

С переходом предприятий нарыночные отношения и предоставлениемим большей самостоятельности в областиоплаты труда перед ними встала проблемав решении следующих вопросов:

  • создание современных методик распределения фонда оплаты труда по подразделениям, бригадам и исполнителям;

  • разработка тарифных систем, основанных на «плавающем» тарифе;

  • внедрение бестарифных систем оплаты труда;

  • стимулирование текущих результатов деятельности;

  • поощрение предпринимательской и изобретательской деятельности;

  • отражение вопросов оплаты труда в контрактах и коллективных договорах;

  • определение целесообразности стимулирования рискованных мероприятий.

В условиях оплаты труда по тарифами окладам достаточно трудно избавитьсяот уравниловки, преодолеть противоречиемежду интересами отдельного работникаи всего коллектива. В качестве возможноговарианта совершенствования организациитруда часто применяют бестарифнуюсистему оплаты труда, оправдавшую себяна многих предприятиях.

Бестарифныйвариант организации заработной платыв основу оценки трудового вклада ставитквалификационный уровень работника,характеризуемый вполне определеннымнабором признаков, оговоренных междуработником и работодателем.

Предполагается,что этот квалификационный потенциалработника остается постоянно используемыми не очень колеблется, какими бы ни быликонкретные производственные обстоятельства.

Возникающие отклонения от среднихусловий использования квалификационногопотенциала работника, сказывающиесяна общем результате труда при бестарифномварианте организации заработной платы,должны быть оценены с помощью специальныхкорректирующих коэффициентов.

Введениекоэффициентов, используемых прибестарифном варианте организациизаработной платы, нередко сопровождаютсяотказом от поэлементного нормированиятруда, выписывания нарядов на выполняемыеработы и многих других привычных формконтроля за трудовым вкладом работников.Более того, дело оценки трудового вкладастановится часто уже не функциейспециалистов по труду, а функциейруководителей и самих работников.

В наиболее общем виде бестарифныйвариант организации заработной платыможно было бы охарактеризовать следующимиосновными признаками:

  • предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

  • относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;

  • постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе;

Цель работы заключается в изученииэффективности бестарифной системыоплаты труда. На мой взгляд, тема, конечноже, актуальна в современном мире, гдебольшинство из нас ходит на работу длятого, чтобы зарабатывать деньги. Обычночем больше нам платят, тем лучше мыработаем и тем больше денег приносимкомпании.

А главная задача нашегоработодателя – сделать так, чтобы фирмаприносила как можно больше прибыли.Следовательно – заставить нас работатьеще лучше. Одним словом, уделить особоевнимание вопросам оплаты труда.

Четкаясистема окладов и ставок позволяетработодателю не только оптимизироватьзатраты на зарплату, но и увеличитьэффективность работы персонала, улучшитьпсихологический климат в коллективе.То есть, таким образом, задачами работыявляются:

  • характеристика, новшества бестарифной системы оплаты труда;

  • а также разработка оптимальной бестарифной системы оплаты труда для предприятия.

2.1.Характеристика, основные положениявыбранной темы

Бестарифная система оплатытруда – это такая системаоплаты труда в которой нет норм, разрядов,тарифов, а зарплата устанавливаетсядоговорным путем. В условиях оплатытруда по тарифам и окладам достаточносложно избавиться от уравниловки,преодолеть противоречия между интересамиотдельного работника и всего коллектива.

В качестве возможного вариантасовершенствования организации истимулирования труда рассмотримбестарифную систему оплаты труда,которая нашла применение на многихпредприятиях в условиях перехода крыночным условиям хозяйствования.

Поданной системе заработная плата всехработников предприятия от директорадо рабочего представляет собой долюработника в фонде оплаты труда (ФОТ) иливсего предприятия или отдельногоподразделения.

В этих условиях фактическаявеличина заработной платы каждогоработника зависит от ряда факторов:квалифицированного уровня работника;коэффициента трудового участия (КТУ);фактически отработанного времени.

Квалифицированный уровень работникапредприятия устанавливается всем членамтрудового коллектива и определяетсякак частное от деления фактическойзаработной платы работника за прошедшийпериод на сложившийся на предприятииминимальный уровень заработной платыза тот же период.

Затем все работникипредприятия распределяются по десятиквалификационным группам, исходя изквалификационного уровня работникови квалификационных требований кработникам различных профессий. Длякаждой из групп устанавливается свойквалификационный уровень.

Системаквалификационных уровней создаетбольшие возможности для материальногостимулирования более квалифицированноготруда, чем система тарифных разрядов,при которой рабочий, имеющий 5-ый, 6-ойразряды, уже не имеет перспективыдальнейшего своего роста, а следовательно,и заработной платы. Квалификационныйуровень работника может повышаться втечение всей его трудовой деятельности.

Вопрос о включении специалистов илирабочего в соответствующую квалификационнуюгруппу решает совет трудового коллективас учетом индивидуальных характеристикработника. КТУ выставляется всемработникам предприятия, включаядиректора, и утверждается советомтрудового коллектива, который сам решаетпериодичность определения КТУ (раз вмесяц, в квартал и тд) и состав показателейдля расчета КТУ.

Сначала рассчитываетсяколичество баллов, заработанных каждымработником (цех, бригада), затем заработнаяплата отдельных работников подразделений.Такая система меняет пропорциираспределения ФОТ при одном и том жеуровне квалификации, разряде. Заработокодних рабочих может увеличиваться, адругих уменьшаться.

В результатеобеспечивается большая социальнаясправедливость в распределении заработкамежду работниками, чего нельзя достигнутьпри тарифной системе. Необходимоотметить, чем выше объем реализации,тем более эффективно работает предприятиеи заработная плата может корректироватьсяв зависимости и от объема реализации.

Это особенно эффективно для управленческогоперсонала и вспомогательных рабочих,поскольку эти две категории работниковпредприятия не так тесно связаны собъемом выпуска продукции. В рассмотренномварианте оплаты административно-управленческогоперсонала твердые оклады не устанавливаются,а оплата ежемесячно изменяется от объемареализованной продукции.

Разновидностьюбестарифной системы оплаты трудаявляется контрактная система заключениедоговора на определенный срок междуработодателем и исполнителем. В договореоговариваются условия труда, права иобязанности сторон, режим работы, уровеньоплаты труда и срок действия контракта.

В договоре изложены и последствия,которые могут наступить для сторон вслучае досрочного расторжения договораодной из сторон. Договор может включатькак время нахождения работника напредприятии (повременная оплата), таки конкретное задание, которое долженвыполнить работник за определенноевремя (сдельная оплата).

Основноепреимущество контрактной системы четкоераспределение прав и обязанностей, какработника, так и руководства предприятия.Эта система достаточно эффективна вусловиях рынка. То есть,в противоположность традиционнымтарифным системам заработной платы всоответствии с бестарифными моделямизаработок работника установлен изафиксирован в положении об оплатетруда (или аналогичном документепредприятия) не в денежном выражении,а в виде некоторого коэффициента,показывающего долю работника в фондезаработной платы или фонде оплаты труда.Причем, как правило, этот коэффициентможет варьироваться в зависимости оттого, насколько эффективно сработалов отчетном периоде предприятие инасколько качественно работник выполнялсвои должностные обязанности. Отказ отденежной фиксации размера заработнойплаты в пользу введения коэффициентаоплаты труда позволяет защитить зарплатуработника от инфляции и отказаться отрегулярного пересмотра ее величины вусловиях растущих цен. Это происходитза счет того, что с ростом общего уровняцен растут и цены на товары или услугипредприятия, соответственно увеличиваетсяфонд зарплаты (который в рамках гибкихсистем оплаты труда “привязан” квеличине прибыли или выручки предприятия).Растет при этом и абсолютная величиназарплаты сотрудника, представляющаясобой его долю в общих средствах наоплату труда.

Достоинстваи недостатки тарифной и бестарифнойсистемы оплаты труда.

Бестарифные системы отличаютсяот тарифных тем, что при расчете заработнойплаты не используются расценки, тарифы.Зарплата формируется по другим принципам,например, размер заработной платыустанавливается по договоренности ссотрудником, оплачивается заранееоговоренный общий результат и т.д.

Вцелом, бестарифная система выплатпредоставляет разработчику системыоплаты большой простор для “полетафантазии”. Однако и бестарифныесистемы оплаты оставляют возможностьдля нормирования, но в этом случае нормане будет непосредственно сопоставленанекой четко установленной денежнойставке.

Например, если существуютвременные нормы выполнения разных видовработ, а фонд заработной платы исчисляетсякак процент от выручки предприятия иего распределение происходит на основаниикоэффициента трудового участия, то мыимеем дело с бестарифной системой оплатытруда с применением нормирования.

Вбольшинстве случаев нормированиеявляется очень полезным инструментомпри построении систем оплаты труда. Новыработка норм предполагает объемнуюпредварительную работу. Поэтому малыепредприятия редко пользуются этиминструментом, несмотря на все его выгоды.

Тарифная система– совокупность нормативов, с помощьюкоторых осуществляется дифференциациязаработной платы работников различныхкатегорий в зависимости от: сложностивыполняемой работы, условий труда,природно-климатических условий,интенсивности труда, характера труда.

Под тарифной, системой понимаетсясистема взаимосвязанных характеристики показателей, на основе которыхдифференцируется заработная платарабочих в соответствии с их квалификациейи, сложностью работы.

С ее помощьюгосударство планомерно регулируетзаработную плату в масштабе страны,проводит определенную политику,отвечающую задачам каждого этапаразвития народного хозяйства.

Тарифнаясистема состоит из тарифно-квалификационногосправочника, тарифных ставок, тарифной сетки.

Источник: https://works.doklad.ru/view/JnPzxf6RjZ8.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.