+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Оценить, прежде чем развивать: определяем, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно компетенции вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор управленческих компетенций будет разным.

Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании.

Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями.

Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая должность, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.

Содержание

Уровень управленческих компетенций

Для того чтобы понять, какие компетенции кандидата на руководящую должность вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат.

Для этого нужно прописать для каждой управленческой компетенции критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом.

Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться компетенции на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эта компетенция является важнейшей для развития подчиненных, повышения их личной эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения компетенцией: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

  • Делегирование полномочий как способ спасения от рутины

Показатели низкого уровня владения компетенцией: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Личное мнение

Светлана Мельникова, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва)

Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь.

Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по компетенциям, бизнес-кейсов или центра оценки.

Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным. 

Рекомендуем при оценке компетенций кандидата на руководящую должность также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник-подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент. 

Стрессоустойчивость. Компетенция достаточно важная, так как руководящая должность предполагает достаточно высокий уровень стресса, ведь необходимо все успевать делать в срок, нести ответственность за действия подчиненных, принимать решения в условиях давления, общаться с расстроенными или разозленными сотрудниками и т. д.

Показатели высокого уровня владения компетенцией: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения компетенцией: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Личное мнение

Анна Фомичева, к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта.

Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата.

Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым.

Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих компетенций.

  • Простые приемы управления эмоциями

Способ оценки управленческих компетенций и личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает.

Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными компетенциями. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать.

Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.).

Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Личный опыт

Анна Овчинникова, руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих компетенций и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы.

И компетенции, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”.

Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент компетенций, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма.

Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме.

Лига Бланк, руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по компетенциям” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все компетенции, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование.

Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных компетенций.

Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”).

Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно. 

Оценивая управленческие компетенции, обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент. 

  • Как сохранить хорошую деловую репутацию

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Личное мнение

Эльдар Салахетдинов, начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы.

Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним.

Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией.

Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность.

Источник: Профессиональный журнал “Финансовый директор”

Источник: http://xn--e1araave2a.xn--p1ai/news/65

Компетенции руководителя – таблицы для оценки

Оценить, прежде чем развивать: определяем, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность
Что у нас нового?

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

Постановка целейДекомпозицияРабота с препятствиямиНепопулярные решения
3Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.  При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.   Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.    Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

Системное видение  Анализ информацииПринятие решенийУмение прогнозировать
3Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.   Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях. Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями. Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию. Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.  Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

Технология и процессы Постановка задачКонтрольИзменения
3Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).  При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.Не умеет ставить задачи подчиненным.Не контролирует рабочий процесс.  Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

Знание сотрудниковПодкреплениеОбучение Психологический климат
3Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.Обучение персонала ведется, но не выстроена система.Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные. Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.Обучение ведется эпизодически.Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

Ораторские навыки   Имидж и авторитетСобранияВ непредвиденных сит-х
3Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или “опускает руки”.

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

Планирование Приоритеты ПроактивностьДелегирование
3Максимально эффективно использует свое рабочее время.Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.Ошибается с определением приоритетных задач.Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.Не задумывается над приоритетами.Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Источник: http://spb-progressor.ru/st_kompetencii.htm

Стоит ли повышать специалиста до руководителя? Оцениваем компетенции | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Оценить, прежде чем развивать: определяем, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

Коммерческим директором энергосбытовой компании назначили молодую женщину, которая до этого работала ведущим специалистом коммерческой службы и блестяще выполняла свои обязанности. Пока двое ее детей были на каникулах в деревне, она спокойно осваивалась в должности, задерживалась на работе, приводила в порядок дела.

Но как только пришел сентябрь, начались проблемы. За детьми некому было присматривать, делать с ними уроки. У них появились первые двойки. То есть перед сотрудницей встала классическая дилемма – работа или семья. Разумеется, она выбрала семью.

Вернуться на прежнюю должность помешало самолюбие, поэтому из компании она уволилась и сейчас работает на исполнительской должности в другой организации.

Поэтому нужно постараться еще до назначения эффективного исполнителя руководителем понять, сможет ли он стать хорошим управленцем. Сделать это можно, применяя определенные инструменты. И тогда можно надеяться, что удастся избежать ошибок.

Определите, какие управленческие компетенции важны для должности и проведите по ним интервью с исполнителем

Вам нужно убедиться, что исполнитель владеет этими компетенциями хотя бы на среднем уровне, иначе он не сможет справиться со своими новыми обязанностями.

Первое, что можно сделать для этого, сформулировать наиболее важные, на Ваш взгляд, компетенции для должности, на которую планируется назначить хорошего исполнителя. Не забудьте согласовать их с топ-менеджером, который курирует работу подразделения.

А затем проведите интервью с кандидатом в руководители и заполните по его итогам оценочный лист (см. образец ниже).

Если в Вашей компании существует модель управленческих компетенций и на ее основе разработаны оценочные процедуры («ассессмент-центр», «360 градусов»), то дополнительно к интервью можете провести и оценку.

О чем спрашивать во время интервью. Узнайте о таких событиях из жизни исполнителя, в которых он так или иначе проявлял управленческие компетенции. Эти события могли происходить как внутри компании, так и за ее пределами.

Например, компетенцию «Управление другими исполнителями» Ваш кандидат в руководители мог проявить, когда взаимодействовал с подрядчиками (добивался, чтобы они правильно выполняли договоры), курировал работу внештатного персонала, возглавлял проектную группу.

Задавайте вопросы, которые помогут сотруднику вспомнить и рассказать о таких эпизодах. Лучше подготовить отдельные вопросы по каждой из компетенций, которую Вы хотите проверить.

Менеджер по оценке торгово-промышленного предприятия разработал перечень вопросов, которые нужно задавать исполнителям, назначаемым на руководящие должности. Перечень вопросов выглядел так:

1. По компетенции «Управление исполнителями»:

– Вспомните случай, когда Вам удалось убедить коллег выполнить работу так, как Вы считали нужным.

– Когда Вас в последний раз серьезно подводили другие люди и почему?

2. По компетенции «Ответственность»:

– Расскажите о проекте, который требовал большого внимания к мелочам. Что Вы все-таки упустили из виду, когда его выполняли?

– Каким было Ваше самое трудное решение за последний год? Как Вы его принимали?

3. По компетенции «Самостоятельность»:

– Бывало ли, что Вы выполняли работу не так, как Вам ее поручили, а как Вы считали правильным ее выполнить?

– Доводилось ли Вам исправлять ошибки, допущенные руководством?

4. По компетенции «Мотивация на результат»:

– Вспомните одно из самых трудных Ваших заданий. На какие жертвы и уступки Вам пришлось пойти, чтобы с ним справиться?

– Приведите пример работы, которую Вы не выполнили, хотя старались.

– Что Вы считаете Вашим самым большим достижением на прошлом рабочем месте?

5. По компетенции «Развитие»:

– Какими приемами Вы овладели в компании, чтобы упростить себе работу?

– Случалось ли, что Вашу работу критиковало руководство? К чему это приводило?

– Приходилось ли Вам переживать период трансформации вашего подразделения? Как это происходило и как отразилось на Вашей работе?

Результаты интервью: много баллов по одной компетенции не компенсируют их отсутствие по другой. Подсчитайте, сколько баллов набрал исполнитель. Важен не только общий результат по всем компетенциям, вместе взятым, но и оценки, полученные по каждой из компетенций.

Например, если общий результат окажется значительно выше среднего (сотрудник наберет, скажем, 11 баллов из 15 возможных), но в то же время по какой-то одной компетенции оценка будет нулевой, не закрывайте на это глаза. К сожалению, высокий уровень одних компетенций не сможет компенсировать полное отсутствие других.

Скорее всего такой сотрудник не справится с руководящей работой, поэтому лучше не рисковать с его назначением.

В компании, занимающейся оптовыми продажами электроники, освободилась должность руководителя департамента логистики. Вице-президент по коммерческим вопросам предложил назначить на нее одного из сотрудников департамента – очень хорошего специалиста.

Как показало интервью, сотрудник обладал почти всеми необходимыми компетенциями, кроме одной – «Управление исполнителями». Из ответов на вопросы следовало, что он с трудом добивается от людей исполнения своих поручений и не способен контролировать этот процесс.

Но по настоянию вице-президента его все-таки решили повысить в должности в расчете на то, что недостающими навыками он постепенно овладеет. Итог: в департаменте ухудшилась дисциплина, из-за чего был сорван график поставок товара, компания понесла убытки.

Как только руководитель-новичок получил первый нагоняй от руководства, он написал заявление об увольнении.

Используйте психологические приемы, чтобы проверить склонность к лидерству

Как известно, в психологии разделяют понятия «руководитель» и «лидер коллектива»: неформальным лидером сотрудник может являться, не будучи руководителем. Расскажем о нескольких приемах, позволяющих проверить, есть ли у человека лидерские задатки и как они проявляются (см. схему ниже).

Проведите тестирование, чтобы укрепиться в Вашем мнении об исполнителе

Не секрет, у тестов есть большой недостаток: тестируемый может попытаться Вас обмануть, отвечать на вопросы таким образом, чтобы о нем сложилось нужное мнение.

И чем умнее сотрудник, тем проще ему уловить логику разработчиков теста и понять, как выгоднее ответить на тот или иной вопрос. Поэтому ни в коем случае нельзя рассматривать тестирование как единственный метод оценки. Но в качестве вспомогательного метода оно вполне подойдет.

А чтобы сотруднику труднее было повлиять на Ваши выводы, предложите ему пройти два или даже три теста *.

Схема. Как проверить лидерские способности

Опишите минусы карьерного роста, дайте время на раздумья

На минусах карьерного роста нужно заострить внимание, чтобы спустить с небес на землю человека, окрыленного мыслями о повышении в должности. Например, для него не должны стать сюрпризом ненормированный рабочий день или необходимость отвечать перед руководством за плохую работу своих подчиненных. Попросите его подумать и о том, что изменится сам характер работы.

Ведь главная его задача будет заключаться именно в управлении людьми, поэтому ему придется отказаться от прежних обязанностей. Если Вы планируете направить сотрудника на курсы или тренинги для развития каких-то компетенций, предупредите его и об этом. Не требуйте от исполнителя сразу же сообщить Вам, согласен он или нет. Пусть он сначала спокойно все обдумает и взвесит.

Одна из администраторов в организации, занимающейся проектированием и строительством мостовых сооружений, была на хорошем счету у руководства. Когда уволился начальник отдела по взаимодействию с клиентами, руководство решило назначить эту сотрудницу.

Но сначала Директор по персоналу побеседовал с ней. Во-первых, он сообщил, что перед ней будет стоять задача привлечь в организацию клиентов из соседнего региона. А это значит, что ей придется часто ездить в командировки.

Во-вторых, он рассказал, что в отделе работает несколько «звезд» – людей своеобразных, но ценных для организации, к которым нужно суметь найти подход. Кроме того, он направил сотрудницу на тренинг, посвященный управлению «сложными» подчиненными.

То есть, соглашаясь занять руководящую должность, она уже представляла себе, что ее ждет. Сотрудница успешно освоилась в новой роли, а через два года доросла до заместителя гендиректора.

Если время терпит, дайте возможность исполнителю временно поуправлять людьми

Пусть он на практике продемонстрирует управленческие навыки и способность отвечать не только за себя, но и за работу других сотрудников. Как это можно сделать:

– назначьте руководителем проектной группы по улучшению продукта или совершенствованию рабочего процесса. Пусть сотрудник попробует распределять обязанности, координировать работу каждого, добиваться, чтобы все поручения выполнялись;

– сделайте наставником молодых специалистов, чтобы кандидат в начальники учился доносить информацию до людей, завоевывать их авторитет, подгонять их;

– поручите провести вечеринку для подразделения,выезд на природу, чтобы исполнитель продемонстрировал свои организаторские способности и общительность;

– назначьте и. о. начальника на время его отсутствия (когда сам начальник в отпуске, на больничном или в командировке). Сотрудник, по сути, пройдет боевое крещение на своем будущем рабочем месте, а Вы оцените его результаты.

Убедите руководство позволить сотруднику вернуться обратно, если он не справится

Ведь на прежней должности он хорошо себя зарекомендовал. Поэтому ни в коем случае не пеняйте ему на промахи, допущенные во время работы руководителем, ведь это уже ничего не изменит.

Кроме того, постарайтесь пресекать неуместные шутки со стороны других топ-менеджеров.

Если он будет чувствовать, что окружающие не видят в его отступлении признаков пораженчества, что к нему относятся с уважением (как к человеку, просто вернувшемуся на свое место), то скорее всего он останется в компании.

В инвестиционной группе с момента ее основания работал великолепный IT-специалист. В итоге дорос до IT-директора. На этой должности все его силы стали уходить на административную работу и подковерную борьбу. У него начались депрессии и болезни. Сотрудник буквально затосковал по своему любимому программированию.

В конце концов он сам ушел с руководящей должности и продолжил работать в той же группе ведущим программистом. Хеппи-энд был возможен благодаря трем обстоятельствам. Во-первых, сотрудник обладал трезвой самооценкой и осознал, что занимает не свое место. Во-вторых, начальство полностью поддержало его решение.

В-третьих, коллектив отнесся к этому поступку с пониманием.

Плюсы и минусы от назначения своего сотрудника руководителем

Проанализируйте преимущества и недостатки такого шага. Их не так и много.

Плюсы:– знает работу своего отдела изнутри, в курсе всех нюансов;– более лоялен, чем управленец, пришедший со стороны;– легче взаимодействовать с человеком, которого все знают.

Минусы:– сотрудник видит положительные стороны от назначения, но не думает о напряженном рабочем ритме, большой ответственности;– если сотрудник не справится, все равно придется искать управленца на стороне.

Оксана РУСТАМОВА,

исполнительный директор Московского фондового центра

Если сотрудник окажется плохим руководителем, возникнут три проблемы Повышение в должности эффективного работника – пример для других: если они будут хорошо работать и профессионально развиваться, их тоже могут назначить на руководящую должность.

Персоналу полезно видеть, что внутри компании происходит движение по карьерной лестнице. Но прежде чем повышать исполнителя, нужно понять, обладает ли он качествами, которые ему потребуются на руководящей должности. Если при назначении допустить ошибку, исполнитель окажется не в своей тарелке.

Это довольно трудно исправить. Проблемы могут возникнуть и организационные (окажется, что прежняя должность уже занята), и финансовые (после понижения сотрудник потеряет в зарплате), и моральные (он может чувствовать себя уязвленным).

Тем не менее надо постараться удержать сотрудника в компании, предложив ему, к примеру, должность эксперта.

Анна СЕЧЕНОВА,

руководитель Корпоративного университета банка «Хоум Кредит»

Есть ли у сотрудника потенциал руководителя, оценивайте методом «ассессмент-центра» Конечно, не нужно ожидать, что во время оценки они продемонстрируют Вам ярко выраженные менеджерские компетенции.

Ведь у них еще не было возможности проявлять и оттачивать их на практике: ставить задачи подчиненным, мотивировать их, делегировать им полномочия, давать им обратную связь. Но Вы сможете увидеть, есть ли у сотрудника потенциал для развития этих компетенций или же предпосылки к этому полностью отсутствуют.

Если у Вас нет возможности провести ассессмент-центр, то можно ограничиться и обычным интервью. Расспросите исполнителя, как он представляет себе будущую должность и нравится ли ему управлять людьми. Попросите привести примеры руководителей, которые ему импонируют, и указать, что конкретно он в них ценит.

Так Вы поймете, какое представление об управленческой работе сложилось у сотрудника и к какому идеалу он будет стремиться.

Татьяна ЗОЛОТАРЕВА,

заместитель гендиректора по управлению персоналом системного интегратора «Техносерв»

Сначала наведите справки о сотруднике, которого хотите сделать руководителем Это необходимо, чтобы, во-первых, снизить риск неудачного назначения, а во-вторых, защитить себя от упреков в том, что Вы недостаточно хорошо проверили исполнителя, предложив повысить его в должности.

Соберите мнения всех руководителей, которые так или иначе с взаимодействовали с исполнителем. Это могут быть, например, начальники смежных отделов и вышестоящий шеф.

Кроме того, проверьте, какая атмосфера сложилась в подразделении, где работает исполнитель, как к нему там относятся и ждут ли его повышения (не раскрывайте причину Вашего интереса). После этого приступайте к формальной оценке компетенций и потенциала исполнителя.

Когда же назначение состоится, продолжайте курировать руководителя-новичка. Помогайте ему устранять пробелы в знаниях и умениях, поддержите, убедитесь, что он справляется с новой работой. *

Три теста на лидерские способности доступны подписчикам электронного журнала на www.e.HR-director.ru

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63552-qqe-15-m4-hotite-naznachit-horoshego-spetsialista-rukovoditelem

Как найти, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

Оценить, прежде чем развивать: определяем, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

Многие работодатели вкладывают в развитие служащих, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но иногда тренинги, семинары, обучающие программки не приносят подходящего результата.

Вот почему, до того как развивать компетенции, нужно провести доброкачественную оценку способностей и личных свойств кандидата на руководящую должность.

Верная оценка даст возможность развить конкретно те свойства, которые находятся на малом уровне, либо, напротив, отрешиться от избранной кандидатуры.

Какие компетенции нужны на руководящей должности

До того как избрать способ оценки кандидата на руководящую должность, нужно обусловиться, какие конкретно компетенции вы будете оценивать. Очевидно, в каждой компании набор компетенций будет различным.

Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный управляющий, топ-менеджмент либо управляющий проекта, также сферы деятельности компании.

К примеру, для высшего управления необходимыми способностями будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и переменами.

Для линейного управляющего – организаторские возможности, умение делегировать и ставить задачки, для управляющего проекта – умение верно делить стратегию на тактические задачки и расставлять ценности. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем посильнее на эффективность будут влиять личные свойства.

Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций и личных свойств

Определяем уровень владения компетенциями

Для того чтоб осознать, какие компетенции кандидата на руководящую должность для вас необходимо будет развивать, нужно выявить, на каком уровне обладает ими кандидат.

Для этого необходимо прописать для каждой компетенции аспекты высочайшего и малого уровня владения, а потом оценивать по ним способности и личные свойства претендента избранным методом.

Предлагаем разглядеть, как могут проявляться компетенции на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. Вуправленческих функциях это базисный навык для управляющего. Эта компетенция является важной для развития подчиненных, увеличения ихэффективности изначимости для компании.

Характеристики высочайшего уровня владения компетенцией: управляющий не опасается давать возможность сотрудникам брать на себя разумные опасности и пробовать различные решения, вдохновляет подчиненных выходить за границы зоны комфорта и работать над новыми задачками, просто передает свои возможности другим, поддерживает, даже если сотрудник сделал ошибку, и т. д.

Характеристики малого уровня владения компетенцией: управляющий вмешивается в выполнение задачки либо позволяет для себя отменять решения служащих, дает не много места для инициативы, делегирует только те задачки, которые несут маленькие опасности, навязывает свое мировоззрение и т. д.

Гласит: Светлана Мельникова —управляющий департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Для действенного делегирования нужны: точная формулировка задачки, наделение сотрудника необходимыми возможностями, установление сроков, контроль результатов и непременно оборотная связь.

Наличие навыка делегирования можно найти в процессе собеседования с кандидатом при помощи интервью по компетенциям, бизнес-кейсов либо центра оценки.

Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: недопонимание сотрудником намеченной цели, задачка не выполнена в установленный срок, лишний контроль управляющего за каждым шагом выполнения задачки, необходимость исправления управляющим выполненной работы, отсутствие оборотной связи с подчиненным»

Совет

Советуем при оценке компетенций кандидата на руководящую должность также определять стиль его управления. Это поможет выявить личностные особенности поведения управляющего в системе отношений начальник–подчиненный. Также учитывайте предшествующий опыт работы и сферу деятельности компаний, в какой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Характеристики высочайшего уровня владения компетенцией: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет упругость в стрессе хоть какого типа, считает стресс неизбежностью в проф сфере и умеет приспособиться к нему, избегает воздействия стресса на личную жизнь, достигает высочайшего свойства работы, даже находясь под давлением.

Характеристики малого уровня владения компетенцией: стресс выбивает из колеи, в критериях высочайшего стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненадобное давление на других, отрешается от выполнения приоритетных задач, любые конфигурации в планах либо их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Гласит: Анна Фомичева—к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взор, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить испытания на определение общей направленности личности, испытания на самооценку, способы исследования предшествующего опыта.

Так, к примеру, у кандидата есть удачные стартап-проекты, при реализации которых он делал сходу несколько ролей (генерировал идеи, сформировывал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в критериях ограниченных ресурсов, сроков и достигнул удачного ожидаемого результата.

Можно представить, что кандидат в той либо другой степени был обязан проявить умение брать на себя ответственность, стремительно избрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым.

Потому в процессе его оценки нужно сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с увеличением уровня собственных свойств и развитием управленческих компетенций»

Избираем метод оценки управленческих компетенций и личных свойств

1-ая оценка управленческих способностей и личных свойств происходит в процессе исследования резюме (для внутренних кандидатов – в процессе исследования заявки на роль в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает.

Задачка HRспециалиста выявить степень владения обозначенными компетенциями. Очевидно, читая резюме и даже собрав советы, это нереально сделать.

Потому 2-ой шаг оценки – собеседование с кандидатом (непременно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, роль в ролевой игре и т. д.).

3-ий шаг оценки проводится на испытательном сроке, к примеру, средством наблюдения за работой управляющего (по результатам составляется шкала оценки поведения), также при помощи оценочных мероприятий, к примеру, оценка «360 градусов» и др.

Гласит: Анна ОВЧИННИКОВА —управляющий службы подбора персонала компании Teleperformance Russia Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих компетенций и схема их оценки, также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием определенных свойств, нужных для удачной работы.

И компетенции, и личностные свойства могут быть определены методом стандартного биографического интервью с неким количеством малеханьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” либо “Опишите реальную ситуацию в прошедшем, в какой вы показали свою креативность”.

Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высокому звену, имеет смысл провести настоящий ассессмент компетенций, в который также внести задания либо ситуации, помогающие выявлению личных свойств. Таковой подход существенно понизит возможность ошибки найма.

Когда ассессмент и интервью проведены, нужно проанализировать и согласовать результаты, а потом на их основании принять взвешенное решение о найме».

Гласит: Лига Бланк —управляющий отдела персонала супермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем способ “оценка по компетенциям” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все компетенции, как проф, так и личностные. Не считая этого, можно использовать структурированное интервью, разные кейсы, тестирование.

Более настоящей процедурой оценки является ассессмент, потому что такое мероприятие включает разные тесты, которые помогают выявить не только лишь теоретические познания, да и поведенческие индикаторы тех либо других компетенций.

Обычно, во время ассессмента участники многие задания делают в группе, где в особенности ярко появляются коммуникативные способности. Не считая различного рода экспертных испытаний принципиально учесть советы конкретных управляющих, подчиненных, коллег, используя разные методики (например, “360 градусов”).

Нужно также проанализировать итог работы, который может быть выражен в экономических либо высококачественных (работа с персоналом) показателях, что достаточно объективно»

Оценивая управленческие компетенции, также обращайте внимание на предшествующий опыт работы и сферу деятельности компании, в какой трудился претендент

Направьте внимание, отлично оценить личные свойства помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – верно прописать аспекты, по которым вы будете оценивать степень выраженности свойств кандидата.

Гласит: Эльдар Салахетдинов —начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные свойства кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы.

Также можно попросить соискателя решить какой-нибудь заблаговременно приготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После этого попросить дать развернутые комменты к ним.

Уместно использовать также таковой инструмент: соискателя требуют вспомнить несколько сложных ситуаций из собственной практики, которые он удачно разрешил, также разобрать случай, когда он, по его воззрению, не совладал с ситуацией.

Через открытые вопросы нужно узнать, что посодействовало либо воспрепядствовало решить ситуацию, какие свойства он использовал, какие выводы сделал и т. д. Обычно, этих инструментов бывает довольно, чтоб оценить наличие личных свойств у кандидата на руководящую должность ».

Материал подготовила Оксана Вилинская —ведущий эксперт журнальчика «Кадровое дело»

Источник: http://6496699.ru/kak-opredelit-kakih-kompetencij-ne-hvataet.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.