+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

УП Адаптация наоборот: как подготовить работников к выходу на пенсию?

Содержание

Как проходит процесс адаптации новых сотрудников

УП Адаптация наоборот: как подготовить работников  к выходу на пенсию?

Каждый из нас когда-то был новым сотрудником на предприятии и сталкивался с проблемами адаптации. Этот период был очень непростым. Адаптация новых сотрудников на каждом предприятии происходит по-разному.

Некоторые руководители пускают на самотек процесс привыкания, и сотруднику приходится самому осваиваться в новом коллективе; а есть руководители, которые заботятся о свои кадрах и на предприятии разрабатывается  специальная программа адаптации новых сотрудников. Что же такое адаптация?

Адаптация представляет собой методику, задача которой заключается в эффективном вовлечении нового сотрудника в деятельность компании, а также подготовке в установленный срок грамотного специалиста.

Составляющие этапы адаптации новых сотрудников

Период адаптации можно подразделить на четыре составляющих этапа:

  1. Психологический, или психофизиологический. К этому этапу может быть отнесена адаптация новых сотрудников к режиму и ритму рабочего дня, условиям труда, рабочему месту, физическим и психологическим нагрузкам. Каждый человек уникален, и для освоения в новой среде нам требуется разное время.
  2. Социальный. К социальным факторам можно отнести: организационную структуру компании, взаимоотношения в коллективе, корпоративные традиции и ценности, внутриорганизационные коммуникации, принятые стандарты и нормы поведения, способы и методы взаимодействия.
  3. Профессиональный. К этому этапу относятся: реализация профессиональных навыков и умений на новом месте, повышение квалификации, критерии оценки результатов труда, выполнение вмененных обязанностей.
  4. Организационный. Рассматривать организационный этап следует со стороны статуса и значимости занимаемой должности; роли структурного подразделения, в котором трудится новый сотрудник; корпоративных механизмов управления в организации; положения организации на рынке.

Адаптация в новом коллективе занимает от 3 до 12 месяцев. Самыми непростыми считаются первые два, а то и три месяца. Порой этот период совпадает с испытательным сроком. Если же руководитель разрабатывает и внедряет в коллектив программы адаптации новых сотрудников, то срок освоения на новом месте сокращается до минимума.

Положение об адаптации новых сотрудников

Руководители организаций, которые хотят оказать помощь при адаптации молодым специалистам, разрабатывают и внедряют положение об адаптации вновь принятых работников. Благодаря хорошо продуманному процессу адаптации новые сотрудники быстрее осваиваются на новых рабочих местах, «вливаются» в трудовые коллективы, раскрывают свой потенциал.

В этом документе прописывается кадровая политика организации, которая касается адаптации новых сотрудников. Такое положение направлено на стандартизацию и утверждение процесса прохождения испытательного срока на каждом из уровней организации. Примерная программа выглядит следующим образом.

К основным участникам адаптационной программы можно отнести: непосредственного руководителя, наставника, специалиста отдела кадров.

Процесс адаптации можно разделить на четыре стадии, на каждой из них предполагается выполнить определенные задания.

Стадия первая – начинается за три дня до выхода на работу

Специалисты кадровой службы:

  1. обзванивают сотрудников накануне выхода на работу;
  2. информируют коллектив о приходе нового сотрудника;
  3. занимаются подготовкой информационных материалов, выдаваемых новым сотрудникам в первый рабочий день. К таким материалам относятся:
  • списки внутренних и внешних телефонных номеров организации;
  • список правил, касающихся междугородних и международных звонков, а также личных звонков;
  • образец заявления для подключения электронной почты и Интернета;
  • образец заявления для подключения к корпоративной связи (если она предусмотрена);
  • подготавливают пропуска, а при наличии парковки – разрешение на стоянку автомобиля;
  • проверяют обеспеченность рабочего места необходимой оргтехникой, канцелярскими товарами и расходными материалами, телефонным аппаратом.

В это время непосредственный руководитель:

  1.  проверяет наличие должностной инструкции, а также ее соответствие действительности;
  2. определяет наставника – во многих организациях применяется наставничество как метод адаптации персонала.

Стадия вторая – начинается в день выхода сотрудника работу

Специалисты кадровой службы:

  1. встречают новых сотрудников и сопровождают до рабочего места, вручают информационный материал.
  2. проводят кадровое оформление;
  3. дают рекомендации к первому рабочему дню.

Непосредственный начальник:

  1. производит представление новых сотрудников коллективу, знакомство с наставниками.
  2. знакомит сотрудников с должностными обязанностями, системой поощрения и наказания, организационной структурой, порядком выдачи заработной платы и т.п.

Наставник:

  1. знакомит с правилами внутреннего распорядка (количество рабочих перерывов, продолжительность обеденного перерыва, график работы, дресс-код компании, пропускная система и т.п.);
  2. предоставляет информацию личного характера: расположение столовой, туалета, места для курения и т.д.;
  3. информирует о правилах и традициях, которые сложились в данном отделе;
  4. обсуждает с новыми сотрудниками первый рабочий день.

Стадия третья – продолжается в течение первой рабочей недели

В этот период сотрудники отдела кадров:

  1. знакомят с возможностями карьерного роста;
  2. анализируют компетенцию и разрабатывают программу подготовки.

Наставник:

  1. знакомит с историей развития организации, ее целями, задачами, стратегиями и т.п.;
  2. дает рекомендации по ознакомлению с первоочередными документами;
  3. разъясняет действие административно-хозяйственной системы организации;
  4. знакомит новых сотрудников с непосредственными коллегами и начальством;
  5. дает важную информацию по отчетности.

Четвертая стадия ознаменует конец испытательного срока

Специалистами отдела кадров:

  1. раздаются новым сотрудникам для заполнения оценочные листы;
  2. анализируются заполненные оценочные листы;
  3. проводится обсуждение подведенных итогов, делается прогноз трудовых возможностей каждого нового сотрудника;

Непосредственный руководитель:

  1. сообщает новым сотрудникам о завершении испытательного срока и назначает время подведения итогов о выполненной за этот период работе;
  2. проводит собеседование с новыми сотрудниками и узнает их мнение об организации.

Факторы, влияющие на поведение новых сотрудников

Иногда случается, что после того, как заканчивается адаптационный период, поведение нового сотрудника кардинально меняется. Складывается ощущение того, что перед вами находится не тот человек, которого вы принимали на работу. Почему же меняется поведение сотрудника?

На поведение сотрудника оказывают влияние:

  • Внешние факторы. К таким факторам можно отнести: организационную и корпоративную культуру, систему адаптации сотрудников, систему поощрения и наказания, влияние скрытых лидеров коллектива.
  • Внутренние факторы. Под ними понимают мотивацию работника и целенаправленность, загруженность, личные проблемы, семейные ситуации, предыдущий опыт работы, а также руководящий и жизненный опыт.

Сотрудник, который недавно пришел в организацию, имеет свое представление о том, как в ней обстоит дело. Однако, столкнувшись с действительностью, понимает, насколько был неправ.

Приходит осознание того, как на самом деле руководство замечает и оценивает вклад сотрудника в организацию, к инновациям и служебному рвению, как смотрит на новичков.

Таким образом, после адаптации новичок осознает разницу между представлениями и реальной действительностью. С момента этого осознания сотрудник начинается адаптироваться по своей стратегии.

Чтобы максимально избежать подобной ситуации, уже на первом этапе адаптации новичкам следует предоставлять информацию о реальной деятельности организации, способах коммуникации, моделях поведения и т.п.

Проблемы адаптации молодых специалистов в России

На сегодняшний день в России особо остро стоят проблемы адаптации молодых специалистов. Это связано с важностью вопросов о выборе жизненного пути. Большинство студентов, окончивших ВУЗы, не могут трудоустроиться по профессии. Поэтому молодым людям часто приходится менять профессии, подстраиваясь под спрос на рынке труда.

В этом случае создается дезадаптация молодого специалиста, которая влияет на чувство неполноценности в профессиональном плане, а также боязни невозможности реализоваться и раскрыться в трудовой среде.

Бывает и так, что молодой сотрудник сам отказывается от выполнения напряженной и тяжелой работы, приводящей к стрессу. Тем самым большую часть времени он уделяет себе. В этом случае развивается так называемый дауншифтинг. Незрелость личности, дисгармония в принятии решений и другие отклонения могут свидетельствовать о неадаптивности молодого человека.

Симптомы, указывающие на процесс нарушения профессиональной адаптации, могут проявиться спонтанно и так же мгновенно исчезнуть. Адаптация молодых специалистов может сопровождаться:

  • депрессиями;
  • плохим настроением;
  • нарушениями в поведении, работе, учебе;
  • физическим недомоганием и другими признаками.

Процесс адаптации представляет собой механизм, не имеющий окончания, так как внутренняя среда подвергается постоянным изменениям, что в свою очередь ведет к активации процесса.

К факторам, влияющим на изменение процесса можно отнести, например, получение новой профессии или должности; смену места работы; изменение взглядов и потребностей человека. Возникновение ситуативной адаптации может происходить временами в различных сферах деятельности.

Если профессиональная среда меняется кардинально, то существует вероятность возникновения вторичной адаптации.

Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника на предприятии

Психологическая адаптация на новом рабочем месте представляет собой адаптацию к личностной среде организации, коллективу. Она выражается:

  • во вхождении нового сотрудника в трудовой коллектив,
  • в усвоении и принятии им норм жизни этого коллектива,
  • в закреплении и развитии своих умений,
  • в достижении статуса полноправного члена команды сотрудников,
  • в достижении зоны психологического комфорта.

Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника на предприятии можно рассмотреть в широком и узком смыслах.

Широкий смысл подразумевает, что под адаптацией понимается любое взаимодействие сотрудника и среды, приводящее к согласованию структур, функций и поведения.

Узкий смысл подразумевает под адаптацией взаимоотношения личности с определенной малой группой. То есть личность входит в состав малой группы и адаптируется под ее нормы, правила, отношения, а также старается занять в ней определенное место.

Цель системы психологического обеспечения молодых сотрудников на предприятии – уменьшение затрат предприятия за счет ускоренного процесса вхождения нового сотрудника в должность и сокращение текучести кадров.

Источник: http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/adaptaciya-personala/kak-proxodit-process-adaptacii-novyx-sotrudnikov.html

Адаптация наоборот: как подготовить работников к выходу на пенсию? | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

УП Адаптация наоборот: как подготовить работников  к выходу на пенсию?

Если стоит задача разработать эффективную программу, удовлетворяющую потребностям будущих пенсионеров, необходимо в ее основу положить ценности данной социальной группы. Это, конечно же, здоровье, отдых, семья и признание заслуг.

Но есть и такая категория сотрудников, как трудоголики, те, кто готов еще долгие годы посвящать себя работе, даже достигнув пенсионного возраста. Их интересы тоже надо учитывать.

Посмотрим, как можно все совместить в одной социальной программе.

Первый этап: определяем ценности сотрудников

Масштабные социальные программы может позволить себе далеко не каждая фирма. Но любой работодатель из спектра социальных программ может всегда выбрать что-то подходящее для своего HR-бюджета.

Для начала советуем провести опрос среди будущих пенсионеров** и узнать, что им интересно, что ценно для них на сегодняшний день, какую социальную поддержку они хотели бы получать, и в каких мероприятиях компании участвовать.

Для опроса сотрудников (интересующей нас возрастной категории – традиционно свыше 50 лет) разрабатывается специальная анкета, где указываются разнообразные социальные мероприятия, которые может предложить компания, со шкалой ценности. Поясним на примере. Допустим, вы планируете проводить опрос и составляете для этого анкету. В пояснении к ней напишите, например, так:

«Уважаемый коллега! Компания ценит Ваш опыт, профессионализм и вклад в ее развитие. В знак благодарности мы рады предложить Вам различные мероприятия социального характера. Выразите Ваше мнение, используя шкалу.

Оцените по четырехбалльной системе важность для Вас социального мероприятия, которое могла бы предоставить Вам наша компания.

0 означает, что для Вас это совсем неважно, 1 – пользовался, только если бы работодатель это оплачивал, 2 – важно, готов оплачивать частично, 3 – очень важно, жизненно необходимо».

Далее в анкете перечислите мероприятия и напротив каждого дайте шкалу оценки. Данные проанализируйте индивидуально по каждому сотруднику, а затем сведите все к общей таблице (как в образце на стр. 70).

Таким образом, вы получите информацию о том, что интересно каждому конкретному работнику и что будет привлекательно всему персоналу.

Это и будут составляющие социальной программы поддержки сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста.

Елизавета АРХИПОВА,
менеджер по персоналу ООО «Первая спутниковая компания-Урал» (г. Екатеринбург):

«Чтобы не на словах, а на деле доказывать, что компания заботится о пенсионерах, регулярно проводите опрос среди работников предпенсионного возраста и корректируйте социальные программы для них.

Раньше подобная работа проводилась только в крупных компаниях, сейчас же и небольшие фирмы заинтересованы в сохранении опыта ценных пенсионеров (ведь так сложно найти хорошего специалиста на замену). Для них предлагаются единоразовые денежные выплаты. Очень популярны подарки (например, имеющие бытовое значение – чайники, наборы для барбекю и т. п.

), путевки в санаторий. А также возможность в дальнейшем принимать участие во всех корпоративных мероприятиях. Это обеспечит бывшему работнику моральную и материальную поддержку».

Чтобы экономно тратить бюджет, заложенный на программу, то есть по максимуму поддержать особо ценный персонал и предоставить гарантированный минимум остальным, нужно разделить работников предпенсионного возраста на следующие категории.

1. Сотрудники с большим стажем работы, особо ценные для компании.

2. Сотрудники с небольшим стажем работы, но особо ценные для фирмы.

3. Сотрудники с большим стажем, но являющиеся «середничками» в профессиональной сфере.

4. Сотрудники, не имеющие большого стажа работы в компании и не являющиеся особо ценными.

Присваиваем каждой группе работников определенный перечень льгот (таблица на стр. 70). Например, для четвертой категории сотрудников рекомендуем ежегодно посылать открытки к общегосударственным праздникам и приглашать на торжественное чествование в компанию по случаю профессиональных дат.

Третий этап: каждой группе – свою соцпрограмму

Теперь делим социальные программы на те, которые подходят для сотрудников предпенсионного возраста, и те, что подходят только пенсионерам. Многие программы можно сочетать (см. таблицу на стр. 72).

Только для пенсионеров

Рассмотрим подробнее каждую из составляющих социальной программы по работе с пенсионерами.

Добровольное медицинское страхование (ДМС).Может быть двух видов. Либо в рамках общей социальной программы для всех сотрудников, но с продлением оплаты ДМС после выхода сотрудника на пенсию в течение, например, года.

Либо особые условия для будущих пенсионеров: оплата полной стоимости за счет компании, расширенный спектр услуг, покупка дополнительной страховки для одного члена семьи и т. д.

По срокам предоставления рекомендуется за год до выхода на пенсию и до трех лет после.

Путевки в санаторно-курортные учреждения.В зависимости от категории сотрудников и бюджета компания может рассмотреть несколько вариантов оплаты путевок и выбрать на свое усмотрение:

  • полную оплату стоимости путевки и проезда;
  • частичную оплату стоимости путевки и проезда;
  • полную оплату путевки без проезда;
  • частичную оплату стоимости путевки без проезда.

Путевки могут предоставляться раз в год в течение года до выхода на пенсию и в течение пяти лет после выхода на пенсию.

Предоставление медицинских услуг.Если у компании есть договор с медицинским учреждением на оказание амбулаторных медицинских услуг, то впишите в договор пенсионеров. Это значит, что сотрудники после выхода на пенсию могут получать амбулаторные медицинские услуги в медсанчасти компании. Данные услуги они смогут получать на протяжении всей своей пенсионной жизни.

Абонементы в фитнес-клубы, бассейны.Для наиболее ценных пенсионеров и сотрудников предпенсионного возраста может предоставляться бесплатный годовой абонемент. Для других – с частичной оплатой.

Подарки к юбилеям.Сотрудникам, скажем, проработавшим в компании 10 лет и более (ограничение по стажу вы можете установить самостоятельно), полезно дарить подарки к юбилеям (60, 70, 80 лет), юбилеям компании и профессиональным праздникам. Программа распространяется на бывших сотрудников-пенсионеров.

Участие в развлекательных мероприятиях предполагает приглашение пенсионеров на корпоративные мероприятия, покупку компанией билетов на концерты, спектакли, выставки и другое. Программа распространяется на бывших сотрудников-пенсионеров.

Предоставление дополнительных оплачиваемых выходных.Дополнительные выходные могут быть предоставлены предпенсионерам по случаю рождения внука (внучки), свадьбы сына или дочери, для оформления пенсии. Распространяется на работающих сотрудников предпенсионного возраста.

Кто все оплачивает?

При реализации социальных программ для будущих и нынешних пенсионеров рекомендуем придерживаться принципа частичной оплаты.

Так, с точки зрения психологии, когда сотрудник внес часть своих личных средств (пусть небольшую), он, как правило, будет более ответственно относиться к оказанной ему льготе и обязательно воспользуется абонементом, ДМС и т. д.

, а не отложит полис и не забудет про него. Конечно, услуги медсанчасти, подарки необходимо полностью оплачивать компании.

Пример расчета годовой стоимости соцпрограммы

Возьмем среднюю компанию численностью 450 человек, где 53 человека составляют сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста. По результатам опроса 32 человека хотели бы пользоваться ДМС, 18 человек получать путевки в санаторно-курортные учреждения, 2 человека – абонемент в бассейн, 1 человек – обучать молодых специалистов. Схема расчета в примере такая.

1. Определяем расходы на ДМС.По программе «амбулатория + стационар» подобные услуги стоят в среднем 15 000 рублей в квартал на одного человека. Расходы за год составят:

15 000 руб. x 32 чел. = 480 000 руб. в год.

2. Рассчитываем стоимость путевок в санаторий.Например, если направляем пенсионеров на отдых и лечение в Белоруссию (санатории там оптимальны по соотношению «цена–качество»), цена путевки будет в среднем около 30 000 рублей за 21 день без оплаты дороги. За год расходы составят:

30 000 руб. x 18 чел. = 540 000 руб.

Если учитывать расходы на дорогу, из Санкт-Петербурга до Бреста стоимость проезда составляет примерно 4000 рублей (туда и обратно). Годовой расход на билеты равен:

4000 руб. x 18 чел. = 72 000 руб.

3. Определяем затраты на приобретение абонементов в бассейн. Например, на 12 месяцев с двухразовым посещением в неделю его цена около 25 000 рублей, за год это составит:

25 000 руб. x 2 чел. = 50 000 руб.

4. Исчисляем расходы на оплату обучения (при участии пенсионера в работе корпоративного учебного центра). Допустим, стоимость лекции 1500 рублей за час, лекции проводятся два раза в неделю в течение 18 недель, итого расходы за год:

1500 руб. x 2 x 18 = 54 000 руб.

5. Уточняем стоимость подарков юбилярам в связи с выходом на пенсию.Определяем ее исходя из ценности пенсионера для компании и его стажа работы (см. таблицу выше).

5000 руб. x 12 чел. + 4000 руб. x 4 чел. + 3000 руб. x 28 чел. + 2000 руб. x 9 чел. = 178 000 руб.

6. Рассчитываем затраты на посещение концерта (спектакля).Допустим, покупаем билеты по 2000 рублей, общие затраты составят:

2000 руб. x 53 чел. = 106 000 руб.

В итоге получаем. Бюджет «Социальная программа для пенсионеров» составляет 1 480 000 рублей.

Разумеется, не все компании могут позволить себе такие расходы. Поэтому каждая фирма выбирает то, что сможет оплатить. При этом следует не забывать о частичной оплате социальных программ самими сотрудниками.

Для компаний, чей бюджет не позволяет значительные расходы на социальные программы, можно ограничиться подарками и хотя бы однократно покупкой билетов в театр или на концерт.

При отсутствии бюджета на социальные программы рекомендуется использовать такие формы, как благодарственные письма, грамоты, приглашения на корпоративные мероприятия. Было бы полезным создать экспертный совет, к участию в котором задействовать не только предпенсионеров, но и пенсионеров.

Работники предпенсионного возраста и бывшие работники с удовольствием бы могли давать консультации по направлению своей работы.

При таком подходе ваши корпоративные пенсионеры обязательно ощутят вашу заботу и не будут чувствовать себя ненужными.

Стоимость подарка юбиляру в связи с выходом на пенсию

* Окончание. Начало в№ 8, 2010.

** О том, как грамотно уволить пенсионера и передать сведения в Пенсионный фонд для оформления трудовой пенсии, читайте в одном из ближайших номеров.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63184-ekd-adaptatsiya-naoborot-kak-podgotovit-rabotnikov-k-vyhodu-na-pensiyu

Этапы адаптации персонала в организации

УП Адаптация наоборот: как подготовить работников  к выходу на пенсию?

Новые сотрудники в организации требуют к себе особого внимания. Включиться в новый коллектив, в работу, освоиться на новом месте не так-то просто.

Существуют специальные механизмы, которые помогут человеку легко влиться в коллектив и с самого начала работы начать показывать высокие результаты.

Цели, на которые направлен процесс

Адаптация сотрудника в организации – это взаимное приспособление нового человека и коллектива, в основе которого лежит постепенное включение в работу в новых для него условиях.

Основными целями процесса адаптации являются:

  • психологическая поддержка нового сотрудника – необходимо свести к минимуму состояние неопределенности, снизить стресс;
  • формирование позитивного настроя у сотрудника, удовлетворенности работой, желания трудиться и развиваться;
  • снижение издержек организации, так как новичок первое время не может работать в полную силу;
  • сокращение текучести кадров – проблемы при адаптации могут привести к увольнению сотрудника и дальнейшему движению кадров;
  • экономия времени других сотрудников и руководителя организации.

Основные этапы адаптации персонала в организации

На реализацию этих целей направлена поэтапная адаптация персонала. Как правило, она должна завершиться к окончанию испытательного срока.

Длительность этапов будет зависеть от размеров организации и структурного подразделения, участка и объема работы, должностных обязанностей новичка.

Выделяют следующие этапы процесса адаптации персонала:

ЭтапПериод времениОсновные задачи
ПредварительныйДо начала работыПодготовить к выходу на работу
ВводныйПервый день работыЗнакомство с документацией, организацией, коллективом
ОзнакомительныйПервая неделяЗнакомство с функционированием фирмы, отдела, участком работы.
Вхождение в должностьПервый месяцОсвоение должностных обязанностей
Действенная адаптацияПервый месяцПостроение коммуникации в коллективе
ФункционированиеДо окончания испытательного срокаСтабилизация работы, формирование устойчивых отношений в коллективе
ЗавершающийДве недели до окончания испытательного срокаОценка эффективности; принятие решения о дальнейшем использовании сотрудника

Сотрудник приходит с определенным багажом знаний, опытом коммуникации и работы, поэтому в процессе адаптации обязательно нужно учитывать его индивидуальные качества.

Последовательность этапов обязательно соблюдать.

До начала работы

Когда решение о приеме на работу сотрудника принято, необходимо начать подготовительные мероприятия:

  1. Составить план вхождения в должность.
  2. Подготовить рабочее место: обеспечить мебелью, техническими средствами с установленным программным обеспечением, канцелярией, инструментами, униформой.
  3. Назначить куратора.
  4. Подготовить комплект новичка.
  5. Направить сотрудника на медицинское обследование, если это требуют условия работы.
  6. Подготовить коллектив к выходу нового работника.
  7. Если должность руководящая – познакомить с коллективом.
  8. Проинформировать новичка о тех вещах, которые ему будут необходимы (сменная обувь, столовые принадлежности).
  9. Ознакомить его с режимом работы.

Вводный: первый день

Первый день работы самый ответственный и волнительный для сотрудника. Необходимо минимизировать его стресс доброжелательным отношением и детальной информацией по всем вопросам.

Целесообразно провести следующие мероприятия:

  1. Оформить документы в отделе кадров или кадровой службе. Знакомство с уставом предприятия, трудовым и коллективным договорами, внутренним трудовым распорядком, положениями и локальными актами, необходимыми для работы.
  2. Ознакомить его с основными моментами работы: техника безопасности; оплата труда, бонусы, премии, штрафы; график работы, отпуск, больничные, отгулы; поощрения и наказания; условия испытательного срока; к кому обращаться при возникновении вопросов.
  3. Обозначить план вхождения в должность.
  4. Вручить комплект новичка; пособия для новичков, информационные и обучающие листовки, буклеты.
  5. Провести экскурсию по предприятию, познакомить с сотрудниками.
  6. Познакомить с начальником, куратором.
  7. Обеспечить доступ к информационным системам фирмы – снабдить логином, паролем, электронным адресом.

Ознакомление

Сотрудник вникает в курс дела, смотрит как функционирует предприятие.

Ознакомление с работой организации

Новичок изучает историю, структуру, иерархию, знакомится с нормами и правилами, принятыми в фирме.

Здесь целесообразно показать презентации, видеофильмы об организации, провести дополнительную беседу, обеспечивающие формирование корпоративного духа.

Ознакомление с работой подразделения

Сотрудник налаживает коммуникацию с коллегами, разбирается в задачах и принципах работы подразделения, определяет, как строится внутренняя и внешняя коммуникация отдела.

Куратор должен рассказать о взаимосвязях в отделе и за пределами его, обозначить этические моменты, раскрыть основные требования к сотруднику и критерии оценки его профессионализма.

Вхождение в процесс выполнения обязанностей

Главными документами этого этапа является должностная инструкция сотрудника и план работы на период испытательного срока.

Сотрудник должен понять, что от него требуется и постараться удовлетворить ожидания работодателя. Он начинает осваивать свой участок работы.

На этом этапе важна обратная связь – новичок должен задавать вопросы, обращаться за разъяснениями, если ему что-то непонятно.

Приспособление к окружению

Новый сотрудник должен выстроить отношения с коллективом.

Ему необходимо давать задания так, чтобы он вступал во взаимодействие со своими коллегами, участвовал в коллективных делах.

Хорошо этому будут способствовать корпоративные мероприятия.

Переход к стабильной работе

Новичок выходит из стрессового состояния, разобравшись с основными производственными вопросами и наладив отношения в коллективе.

Это этап стабильной работы, которая охарактеризует его с профессиональной точки зрения.

Необходимо:

  • обеспечить эффективное взаимодействие с наставником, руководителем;
  • организовать дополнительное обучение, направить на курсы, если требуется;
  • контролировать соблюдение плана работы.

Завершение адаптации

Завершается адаптация подведением итогов перед окончанием испытательного срока:

  • За 2 недели совместно с начальником и куратором необходимо провести оценку деятельности сотрудника.
  • За 3 дня обсудить результаты вхождения в должность и подвести итоги.
  • При негативной оценке аргументировать свою позицию.
  • При положительном решении обозначить задачи работы на дальнейший период, составить индивидуальный план развития сотрудника.

Адаптация требуется не только новичкам, она необходима и при перемещении сотрудника на другой участок работы внутри фирмы. От эффективности адаптации нового работника будет зависеть его дальнейшая работа и отношения в коллективе.

Внимание!

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Источник: http://kadriruem.ru/jetapy-adaptacii-personala/

Новый сотрудник: как провести адаптацию?

УП Адаптация наоборот: как подготовить работников  к выходу на пенсию?

Подбор и приём на вакантные места новых работников — только половина дела. Настоящая работа с принятым персоналом начинается с момента подписания договора.

Период привыкания к новому месту работы, следующий за подписанием договора, в трудовой практике чаще называется адаптацией.

К сожалению, половина принятых работников не выдерживает адаптационного периода!

А 80% увольняющихся сотрудников сознаётся, что такое решение было ими принято буквально после выхода на рабочее место, то есть, в первых несколько дней.

Цели адаптации

Чтобы избежать потери ценных работников каждая уважающая себя организация или предприятие должно взять курс на разработку и внедрение специальной программы адаптации.

Успех привыкания зависит не только и не столько от самого работника, сколько от того, насколько правильно заняты адаптацией менеджеры, наставники и другие опытные сотрудники, и насколько доброжелательно настроен к новичкам весь рабочий коллектив в целом.

Следует не забывать, что любая работа с персоналом — это, прежде всего, один из способов повышения эффективности производственной или коммерческой деятельности всего предприятия. Адаптация также входит в эту работу, а в некоторых случаях является определяющим фактором успешности компании.

Основные цели адаптационных программ можно свести к следующим пунктам:

  • помощь в привыкании к новому месту работы и должностным требованиям;
  • помощь в привыкании к рабочему коллективу и в налаживании коммуникации;
  • исключение возможных ошибок и ускорение процесса обучения с наставником;
  • снижение текучести рабочих кадров;
  • повышение производительности трудовой деятельности нового работника;
  • снижение затрат работодателя на обучение нового персонала (человек останется на своём месте, в связи с чем отпадёт необходимость в поиске кандидатов на вакансию, ещё требующих обучения).

Цель такой методики заключается в подготовке за сравнительно короткое время лояльного, разбирающегося в собственных обязанностях и уверенного в себе работника.

Основные направления и формы

У каждого работодателя имеется своя кадровая политика, влияющая на подготовку и воспитание персонала. Различают несколько основных направлений такой политики:

Отсутствие адаптации

Процесс привыкания идёт стихийно, его не контролируют более опытные сотрудники или менеджер. Результат такого привыкания тяжело спрогнозировать.

Сотрудник может уволиться в ближайшее время, отложить увольнение на ближайшее будущее либо адаптироваться и привыкнуть к рабочему процессу. Многое зависит от его личностных характеристик, способности к коммуникации и трудовых навыков (опыта).

Адаптация с жёсткими условиями

Новичку не помогают привыкнуть к новой работе, но и не создают дополнительных трудностей. Как правило, после такого отбора остаются лишь самые стойкие работники, которых в будущем ни одна проблема на рабочем месте испугать не в состоянии. Остальные отсеваются и уходят к другим работодателям.

Адаптация для профессионалов

Такая кадровая политика подразумевает приём на вакантные места исключительно профессионалов с богатым опытом и широкими познаниями в конкретной сфере трудовой деятельности.

Руководство обеспечивает новичкам все условия для комфортной трудовой деятельности и при этом требует полной отдачи.

Обычно такие профессионалы становятся отличными «солистами» в коллективе, но ожидать от них слаженной коллективной работы не приходится.

Адаптация для новичков с перспективой воспитания профессионалов

При такой кадровой политике делается упор на подбор молодых специалистов, ещё не прошедших производственной практики. На вакантные места берутся люди, которые недавно окончили вузы и не имеют рабочего стажа.

К ним прикрепляется наставник, который обеспечивает профессиональный рост за дополнительную плату со стороны работодателя.

Кроме того, работодатель вкладывается в дополнительную подготовку и обучение таких кадров (работникам оплачивается повышение квалификации, развивающие тренинги и курсы).

Все перечисленные примеры адаптации редко используются в чистом виде. Обычно следовать одной из тактик могут себе позволить лишь крупные компании и предприятия. Большинство работодателей предпочитает вести смешанную политику по подбору и подготовке кадров.

Цель адаптационных мероприятий при смешанной кадровой политике — это выбор оптимального соотношения между финансовыми затратами работодателя, эффективностью обучения новичков, а также временем, потраченным на их обучение.

Виды адаптации

Часто под адаптацией подразумевают процесс обучения нового работника с помощью наставника. На самом деле привыкание включает в себя и другие, не менее важные моменты. Поэтому адаптацию можно условно разделить на виды или этапы, успешное прохождение которых поможет сотруднику освоиться в новой для него работе.

Сотрудник должен:

  • Понять систему иерархии и выяснить, кому непосредственно он подчиняется. Причём банальное разъяснение организационной структуры не всегда помогает решить проблему. В любом коллективе присутствуют люди, оказывающие значительное влияние на руководство, но при этом не занимающие высоких должностей. К их мнению новичку имеет смысл прислушиваться.
  • Определиться с полномочиями (не все из них прописаны в инструкциях и договоре!).
  • Выявить и усвоить нормы поведения и общения, сложившиеся в коллективе. И это не только вертикальные связи с руководством, но и горизонтальные с рядовыми членами коллектива.
  • Научиться работать с доверенными документами и точно знать об их местонахождении или доступности для работы.
  • Получить полную информацию о своей трудовой деятельности и её целях. Важны сведения о предприятии или организации, о системе оплаты труда и начислении поощрений, о предоставлении отпускных периодов, о возможностях профессионального развития и так далее.

Профессиональная адаптация также включает в себя множество факторов. Сотрудник выясняет:

  • Какова цель его деятельности, и какой именно от него результат требует руководство.
  • Как функционирует доверенная техника (если работа новичка связана с этой техникой).
  • Как организовано личное пространство (какие вещи доверены, есть ли удобно обустроенное место для работы).
  • Какие требования выдвигаются к оформлению документов (если деятельность работника напрямую связано с их ведением!).

Социальная и психологическая адаптация — ещё один важный этап привыкания к новому коллективу.

Новичок оценивает:

  1. Руководителя, его личные качества, доступность для персонала и умение общаться.
  2. Коллектив, его сплочённость и доброжелательность.
  3. Предприятие или организацию в целом, общепринятые нормы поведения, сложившиеся здесь традиции, экономическую или иную ценность этого юридического лица для общества. Новичку важно чувствовать причастность к чему-то общему и крайне важному для всего коллектива.

Кто проводит?

Также в адаптации принимают участие менеджеры, которые заинтересованы в сохранении рабочих кадров в штате предприятия или организации.

Значительное влияние на новичка оказывает коллектив и руководитель. От коллег требуется живое участие и поддержка. А хороший руководитель должен быть открыт для общения.

В редких случаях для адаптации приглашают внешних специалистов, которые за вознаграждение помогают качественно и быстро ввести нового специалиста в должность.

Как происходит процесс?

Чтобы обеспечить успешное привыкание работника к новому месту, необходимо использовать специальные программы. Обычно такая программа включает в себя следующие этапы (порядок действий):

  1. Наставник или менеджер по персоналу (как вариант, приглашённый специалист) общается с новичком, выявляет его личностные и деловые качества (опыт, навыки и умения).
  2. Разрабатывается индивидуальная программа, призванная облегчить процесс привыкания. Её содержание согласовывается с начальником структурного подразделения, в которое принят работник. Обычно такая программа состоит из двух направлений: общего, направленного на ознакомление с имиджем компании, и специального, предназначенного для адаптации к должностным функциям.
  3. Затем новичок знакомится с подготовленной для него программой. На этом этапе можно проводить частичную корректировку плана действий.
  4. После чего программа внедряется в жизнь под неусыпным контролем наставника или менеджера. Сроки привыкания (адаптации) зависят от личностных качеств сотрудника.
  5. Чтобы оценить степень его адаптации наставник проводит промежуточную аттестацию по каждой усвоенной теме. Процесс обучения также завершается итоговым тестированием.

Частые ошибки

Наиболее распространены следующие ошибки в составлении адаптационных программ:

  • Отсутствует «группа поддержки». Новичок не получает никакой мотивации от коллег и руководителя.
  • Программа достаточно сложная, содержит множество требований – усвоить её тяжело.
  • Золотое правило — это составление простой, понятной и эффективной программы обучения.
  • К новичку выдвинуты завышенные требования при достаточно низкой оплате труда.
  • Москва: +7(499)350-6630.
  • Санкт-Петербург: +7(812)309-3667.

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Источник: http://zakonguru.com/trudovoe/trudoustrojstvo/adaptacia/novogo-sotrudnika-v-organizacii.html

Адаптация нового сотрудника на рабочем месте

УП Адаптация наоборот: как подготовить работников  к выходу на пенсию?

Появление нового сотрудника в коллективе – это испытание не только для новичка, но и для самого коллектива, куда он приходит. Поэтому и та, и другая стороны заинтересованы в том, чтобы остаться вместе. Но, если что-то пойдет не так и специалист не задержится, НR — менеджеру придется начинать процесс поиска кандидата сначала, а это значит – снова нести финансовые и временные затраты.

Если поиск персонала происходит через агентство, то стоит поинтересоваться предлагают ли профессиональные рекрутеры услугу сопровождения новых сотрудников. Хорошо, если она так же входит в пакет наряду с поиском и отбором кандидатов. Обычно сопровождение предполагает контакты агента с новичком в первый, третий, седьмой, четырнадцатый, тридцатый и семидесятый дни работы на новом месте.

В чем преимущества внешнего контроля? Через неделю работы в компании у нового специалиста могут возникнуть сложности. Третья сторона как раз и нужна, чтобы предотвратить недопонимание между новичком и руководством.

Такая «вмешательство» может предотвратить уход сотрудника и избавить компанию от хлопот, связанных с поиском очередного кандидата. На семидесятый день внешнего рекрутера уже больше интересует обратная связь от линейного менеджера новичка.

Эта информация позволит оценить насколько успешно сработали все три стороны.

Когда приступать к адаптации

Ошибочно полагать, что адаптация начинается в первый день работы. Знакомить будущего сотрудника с компанией следует заранее. Проявите участие и объясните, как лучше добраться до офиса, где ставить машину, как работает пропускная система. Это даст ощущение поддержки, так необходимое сначала даже опытному специалисту. Введите его в курс дела: чего ожидать от первого рабочего дня.

Аспекты адаптации новых сотрудников

  • Включение в профессиональную деятельность (знакомство с производственными процессами, должностными обязанностями),
  • Включение в организационный контекст (знакомство с корпоративными нормами и правилами),
  • Социально-психологическая адаптация (интеграция в коллектив).

Первый день на рабочем месте

Чтобы снизить напряжение, информируйте нового сотрудника. Лучше, если его встретит руководитель и ознакомит с планом действий на день. Следует объяснить к кому обращаться и по каким вопросам.

Не стоит упускать новичка из виду в течение всего дня.

Если руководитель не может посвятить этому процессу столько времени, следует назначить другого ответственного, им может быть HR- менеджер или старший сотрудник.

Необходимо получить обратную связь, то есть подвести итоги первого рабочего дня, выяснить комфортно ли было человеку, удалось ли познакомиться с коллегами, ответить на возникшие вопросы.

Программа адаптации

Обычно она включает в себя временные рамки и план работ на время испытательного срока, план адаптационных мероприятий, таких как знакомство с бизнес-процессами и корпоративной культурой.

Подведение итогов по адаптационному периоду

В ходе беседы с сотрудником необходимо ответить на его вопросы и ознакомить с рекомендациями руководства на будущее.

Адаптация руководителей

В среднем погружение руководителей во все бизнес-процессы занимает больше времени нежели адаптация рядовых сотрудников. Для менеджеров среднего звена это около шести месяцев, для топ-менеджеров – год.

В случае прихода специалиста главная задача HR-менеджера помочь ему найти общий язык с коллегами, вникнуть во все процессы. Когда приходит новый руководитель, необходимо наоборот помочь коллективу принято нового шефа. А это уже более сложная задача.

Во-первых, нанимая нового управленца, необходимо учесть его личностные особенности и требования (сегодня ТОПы стремятся найти баланс между рабочим временем и личным), понять насколько стиль руководства соответствует вашей компании.

Идеальная ситуация, когда будущий директор приходит в компанию в качестве заместителя, например, по стратегическим вопросам.

Тем самым исключаются стрессы и авралы, когда новому руководителю приходится вникать в бизнес-процессы методом проб и ошибок, ведь пока он учится, производство идет.

Работая в команде, будущий шеф имеет шанс постепенно познакомиться с компанией, акционеры – присмотреться к нему, а коллектив – принять.

Каких ошибок стоит избегать

  • Не подготовленное рабочее место. Если свой первый день сотрудник провел в переговорной, столовой или за случайными свободными столами, это не добавит доверия нового специалиста к компании.
  • Руководитель или HR-специалист не провел экскурсию по офису и производственным помещениям.

    Новичок постеснялся спросить и целый день или несколько дней чувствовал себя не комфортно.

  • Руководитель не представил нового сотрудника коллективу, что создало первый барьер в коммуникации между командой и вновь пришедшим специалистом.
  • Работнику не объяснили «правила игры».

    Из чего складывается зарплата, как происходит премирование и продвижение по службе, а за что последуют санкции.

Грамотный процесс адаптации должен привести к:

  • Уменьшению стартовых издержек, так как сократится время вхождения сотрудника в курс дела;
  • Сокращению текучести кадров;
  • Экономии времени сотрудников и руководителя;
  • Чувству удовлетворенности, уверенности, ощущению комфортной среды в коллективе.

Сопровождение сотрудника после адаптационных мероприятий едва ли не более важный процесс, чем сама адаптация. HR — менеджерам следует подмечать малейшие тревожные признаки, контролировать состояние и результаты нового специалиста, чаще проводить беседы.

Эти меры позволят избежать увольнения новичка, если компания действительно в нем заинтересована.

Ксения Болдакова

HR-менеджер Supl.biz

Если случаются проблемные кейсы, то они разбираются совместно с сотрудником. Например, сотрудник после стажировки говорит, что это не его, и он не знает, зачем пришел в компанию. Я позиционирую компанию, как одну большую семью.

Могу поговорить с сотрудником, встретив его в коридоре, могу подойти к рабочему месту или позвать к себе. Если сотрудник не адаптировался, то идет работа в связке с руководителем его отдела. Расскажу кейс. Сотрудник не мог понять, подходит ему должность или нет.

В такой ситуации мы договорились, что устанавливаем время, за которое он определяется. В этот период смотрели на его показатели, и он тоже присматривался к работе и компании. После оговоренного срока показатели сотрудника улучшились, появился прогресс.

Мы провели повторную беседу на тему того, насколько сотрудник сам видит перемены, и изменилось ли его отношение к работе. В итоге, сотрудник решил продолжать работать и улучшать свои показатели.

Источник: https://Bakunin.com/staff-adaptation/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

    ×
    Рекомендуем посмотреть