+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?

Содержание

Как выйти из кризиса: привлечь траблшутера или «сами с усами»?

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?

В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика…

В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса.

Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.

Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников.

В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация.

В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.

Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?

Strengths (сильные стороны)

С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды.

Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления.

Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.

Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.

Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть.

Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение.

Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.

Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей.

По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение.

А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.

Weaknesses (слабые стороны)

По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.

Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить.

Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами.

Это прежде всего психология, а уже потом методики.

Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.

Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?

Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут.

По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно.

В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.

Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие.

Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела.

Вместо этого с него требуют структуру компании.

Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас.

Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия.

Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.

Opportunities (возможности)

Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.

Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой.

На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление.

Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.

Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза.

Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия.

Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.

Threats (угрозы)

Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.

Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.

Выводы

  • Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
  • При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
  • Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах… Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
  • Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
  • В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1989105-kak-vyiti-iz-krizisa-privlech-trablshutera-ili-sami-s-usami

Как мотивировать персонал в условиях кризиса

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.

Удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

1. Антикризисное управления персоналом

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на: · обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса; · мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать: – характеристику ситуации, в которой находится компания; – наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры; – запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации; – программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации. Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия – они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами». Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, – один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений. Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации – письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору. Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов – взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчётный период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

2. Программа антикризисной мотивации

Вкризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками – антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: – предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. – сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп. – пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.). – разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение. – экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. – обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус “почётного работника предприятия” и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу). – экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. – сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта. – в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. – обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании. Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

27 февраля 2009

Ф.Н. Филина – эксперт журнала «Российский бухгалтер»

Статьи этого раздела

Источник: http://www.hrmaximum.ru/articles/motivation/41

Как выйти из кризиса победителем: советы от ведущего бизнес-эксперта современности

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?

Екатерина Ушахина

Гуру менеджмента Ицхак Адизес уверен: «Кризис — это подарок судьбы, который таит в себе множество возможностей».

Ведь чем сильнее ваша компания, тем больше в ней происходит изменений, а значит появляется больше трудностей и проблем. Но это не значит, что что-то идет не так, это говорит о том, что вы растете и развиваетесь. Однако проблемы нужно решать правильно, чтобы они не переросли в кризис. Вот несколько уроков от Адизеса, которые помогут в этом.

Кризис это хорошо

В Китае для обозначения слов «проблема» и «возможность» существует один общий иероглиф. Это логично и показательно. Подумайте над тем, что такое возможность. Это прежде всего проблема вашего клиента или конкурента. И во время кризиса проблемы других превращаются в ваши возможности.

Кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.

Почему вы движетесь по кругу?

Работа компании похожа на движение моторной лодки. Если не изменить режим работы двигателей, лодка будет двигаться в прежнем направлении.

Работа компании похожа на движение моторной лодки. — Источник.

Этот мультфильм хорошо объясняет эту мысль. По морю плывет судно викингов. С одного борта сидят сильные гребцы, с другого — худые и голодные. В какой-то момент один предводитель говорит другому: «Отчего мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите поменять курс, измените сначала структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Перемены вечны

В  периоды перемен перед людьми и организациями встают вопросы: как поступать в новой ситуации, как реагировать на новые события. Когда скорость изменений растет, проблемы возникают все чаще, причем каждому достается больше трудных задач, чем он может решить. Не  успевая за происходящим, люди испытывают усиливающийся стресс. Но что происходит, когда проблему удается устранить?

Любое принятое решение приводит к новым изменениям, которые в свою очередь порождают новые затруднения. Следовательно, чем больше проблем мы решаем… тем больше их получаем. А это означает, что полностью избавиться от трудностей нельзя!

Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаёте свои проблемы.

После драки кулаками не машут

Генри Киссинджер уверен, что проблема, которую вовремя не заметили, вскоре превратится в кризис. И это действительно так.

Мировой финансовый кризис возник не на прошлой неделе и не месяц назад. Он начался с проблем, которые долгое время игнорировали.

Проблемы похожи на тень. Если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно догоняют. Иными словами, когда мы игнорируем свои трудности или устраняем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в конечном счете переходят в кризис.

Проблемы похожи на тень. Если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно догоняют. — Источник.

Кризис проявляется так же, как и проблемы, связанные с изменениями. Единственная разница лишь в том, что кризис влечет за собой более масштабные перемены.

Слабый погибает быстрее. Чтобы добиться успеха в таких условиях, следует оперативно принимать самые действенные меры. Чем дольше тянуть время и  откладывать решение проблемы, тем выше вероятность того, что она перерастет в  кризис, и тогда останется лишь махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло.

Как обогнать льва

Прочитайте такой анекдот.

Два человека бредут босиком по  африканской саванне и вдруг встречают льва. Один начинает быстро натягивать кроссовки. Другой удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» А тот отвечает: «А я и не  надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»

Как долго вам нужно готовиться, чтобы начать действовать? Если вы умеете действовать оперативно, то кризис станет вашей возможностью и вы опередите конкурентов.

Феномен «рыбьей чешуи»

Мир, в котором мы живем, меняется и развивается головокружительными темпами. Из общества, раздробленного на  группы, мы превращаемся в общество, для которого характерен феномен «рыбьей чешуи». Что он означает?

Все становится взаимосвязанным, как чешуйки на теле рыбы. И так происходит повсюду. Именно поэтому напряженность так высока: экономические проблемы становятся политическими, а  политические проблемы оборачиваются социальными. Все взаимосвязано.

В мире все взаимосвязано, как чешуйки на теле рыбы. — Источник.

Иными словами, наши проблемы приобретают все более системный характер. А системные проблемы требуют системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников, как нельзя похудеть с помощью липосакции.

Вовремя исправленная ошибка

Джордж Сорос говорит: «Я не умнее других, я просто быстрее признаю и исправляю свои ошибки». Обычно же, когда мы обнаруживаем проблему и пытаемся ее исправить, подходящий момент уже упущен или проблема стала глобальной и превратилась в кризис. Учитесь думать быстрее других.

Помните: успешен не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто умеет быстро увидеть и исправить свои промахи. Используйте проблемы как возможность, готовьтесь к кризису заблаговременно.

По материалам книги «Управление в эпоху кризиса».

P.S.: Подписывайтесь на нашу новую рассылку. Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных статей из блога МИФ.

Обложка поста brain-snob.ru.

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2016/02/22/kak-vyjti-iz-krizisa-pobeditelem-sovety-ot-vedushhego-biznes-eksperta-sovremennosti/

Как преодолеть личный финансовый кризис: пошаговая инструкция

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?

Воздух вокруг вас буквально звенит от напряжения, когда вы понимаете, что надо срочно что-то делать.

Обычно это состояние не возникает сразу, оно долго генерируется из небольших кусочков, наливаясь мощью, а потом обрушивается на вас, порождая ударную волну беспокойства и страха. Всё вдруг ускользает сквозь пальцы.

А когда вы решаетесь правдиво оценить своё финансовое состояние, результаты потрясают вас до основания.

Единственный способ выплыть из этой мутной воды — взять свою панику под контроль.

Шаг 1. Перестаньте тратить время

Столкнувшись со стрессовой ситуацией, многие применяют тактику «Делать что угодно, только не думать о плохом». Тратят время и энергию на дела, которые не имеют никакого отношения к решению проблемы. Так они пытаются немного отвлечь себя, но как же страшно потом снова смотреть в глаза реальности!

Остановитесь! Сосредоточьтесь только на проблеме! Если чувствуете себя слишком разбитым, чтобы думать о ней, полноценно отдохните, чтобы атаковать её на следующий день со свежей энергией.

Итак, поборов страх, вы взглянули в бездонные глаза своего финансового кризиса. Теперь начинаем действовать.

Шаг 2. Остановите лёгкие траты

Самое тяжёлое во время финансового кризиса — преследующее вас чувство безнадёжности. Деньги постоянно заканчиваются, но вы не можете понять, на что именно вы их потратили. Счета пусты, и это страшно.

В этот момент нужно остановить самые очевидные утечки, а проще всего это сделать, отрезав себе пути к импульсивным тратам:

  • оставьте кредитки и большую часть наличных дома;
  • отключите онлайн-банки.

Это, конечно, напоминает попытки заткнуть дырявое ведро тряпкой. Нельзя назвать полноценным ремонтом, ведь вода всё равно преодолеет эту преграду, но на время вы остановите течь и получите фору, чтобы придумать лучшее решение.

Шаг 3. Ищите деньги дома

Стресс от настигшего вас финансового кризиса постоянно усугубляется давящей необходимостью регулярных расходов: нужно кормить семью, ну или себя, одеваться, платить за квартиру…

В этой ситуации обратитесь к тем ресурсам, которые уже у вас есть. Наверняка окажется, что как минимум неделю можно питаться той едой, которая есть на полках и в холодильнике. Просто вы привыкли всё время что-то докупать. А разобрав шкафы и кладовки, вы обнаружите, что есть ещё достаточно приличной одежды и обуви.

Кстати, во время раскопок вы, вероятно, найдёте и то, что можно продать. У вас дома есть деньги, поищите их и не торопитесь открывать кошелёк.

Шаг 4. Разработайте план спасения

Вы остановили явные денежные утечки, что дальше? Теперь вам нужен план по приведению финансов в порядок.

Причины вашего бедственного положения могут быть различны: внезапное увольнение, проблемы со здоровьем, которые потребовали крупных финансовых вложений, неподъёмный кредит и тому подобное.

Вам надо изучить как можно больше материалов о том, как действовать в вашей конкретной ситуации. Поверьте, вы не первый сталкиваетесь с ней, а потому наверняка найдёте много советов и решений.

На их основе постройте свой личный план выхода из кризиса. Когда он будет у вас в руках, вы почувствуете, как страх и стресс постепенно отпускают вас.

Шаг 5. Каждый день что-то делайте

Каким бы крутым ни был ваш план, он бесполезен, если вы ничего не делаете. Нужно претворять его в жизнь. Каждый ваш активный шаг будет повышать ваше настроение и снижать напряжённость.

Продали ненужную вещь — сразу же выплатите часть долга по кредиту. Если вас неожиданно уволили, встаньте на биржу труда, чтобы временно получать пособие.

Постоянно смотрите в свой план и думайте, что из него вы можете сделать прямо сейчас. А сделав — смотрите снова. И так каждый день.

Шаг 6. Поговорите об этом

Лучшие мысли часто приходят к нам в голову в те моменты, когда мы начинаем рассказывать о своих проблемах. Если вы экстраверт, то вам будет полезно побеседовать с человеком, которому вы полностью доверяете: объясните ему ситуацию до мелочей, и вы сами сможете взглянуть на неё по-новому.

Если вы интроверт, то вам поможет ведение дневника: поведайте всё бумаге, не думайте о том, что это будет сумбурно. Сначала напишите, а потом попробуйте организовать эти записи.

Когда мы рассказываем или пишем о проблеме, наше подсознание обдумывает её и из глубин достаёт неожиданные решения.

Шаг 7. Ничего не скрывайте от вашего партнёра

Финансовые проблемы лидируют в списке факторов, разбивающих браки. Денежные вопросы сами по себе часто являются причинами ссор, а уж если в вашем союзе уже есть другие трещины, то финансовый кризис ускорит разрыв.

Лучшее решение — честность. Не скрывайте ничего от своего партнёра. Выложите все карты на стол. Признайтесь в своих ошибках и упущениях.

Здоровый брак невозможен без взаимной честности. И если вы ждёте её от партнёра, то начните с себя.

Шаг 8. Ешьте здоровую пищу

Для борьбы с любым стрессом, чем бы он ни был вызван, важно здоровое питание. Откажитесь от всех полуфабрикатов и отдавайте предпочтение только здоровым и натуральным продуктам.

Предвидим волну возражений от читателей, которые скажут, что здоровая еда — это сейчас скорее роскошь. И всё же попытайтесь найти баланс: используйте всевозможные крупы, натуральное мясо и птицу, доступные овощи.

Не так давно мы писали о том, как экономить на питании без ущерба качеству.

Несбалансированное питание приводит к плохому физическому и моральному состоянию. А когда вы сталкиваетесь с кризисом, недомогание будет очень мешать вам.

Шаг 9. Поддерживайте хорошую физическую форму и полноценно отдыхайте

Сон и физические упражнения идут рука об руку, усиливая эффект друг друга и обещая вам отличное физическое и моральное самочувствие, которое так необходимо для борьбы со стрессом.

Ежедневно выделяйте время на небольшую зарядку и прогулку. Вам не нужно убиваться в спортзале, накачивая железобетонные бицепсы, вам просто необходимо быть в тонусе.

Спите достаточное количество времени. Отправляйтесь в кровать пораньше, чтобы проснуться не по будильнику, а в соответствии с вашими собственными биологическими ритмами. Благодаря здоровому сну ваш ум будет ясным, а настроение — хорошим.

Шаг 10. Используйте свободное время в своё удовольствие

Последний совет: найдите для себя бесплатные увлечения. Не путайте это с занятиями, которые позволяют просто скоротать время, такими, как веб-сёрфинг, например. Найдите то, во что вы погружаетесь с головой, то, что приносит вам удовольствие и оставляет счастливое послевкусие. Проводя свободное время за такими занятиями, вы укрепите своё моральное состояние.

Финансовый кризис — тяжёлое испытание для любого из нас. Но вы ведь понимаете, что, если опустить руки и попытаться оставить всё как есть, лучше уже точно не будет. Держитесь, идите вперёд с ясным умом и сильным духом и решайте проблемы.

Удачи!

Источник: https://lifehacker.ru/kak-preodolet-finansovyi-krizis/

Как выйти из кризиса? Советы специалиста для тех, кто хочет открыть дверь в новую жизнь

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?

• Ваша сегодняшняя жизненная ситуация Вас не удовлетворяет. • То, что Вы делаете, не работает и не помогает. • Вы чувствуете, что, несмотря на постоянное и бесконечное «делание», вы стоите на месте.

• Вы уже разбирали сложившуюся ситуацию два миллиона раз и вам известны все выходы, но проблема в том, что они не работают.

Другими словами — вы застряли в переходе. Прежняя жизнь уже не устраивает. Пора двигаться дальше, но куда и как — непонятно.

И как мы обычно поступаем?

• Делаем больше, лучше и эффективней то, что в новых условиях уже не работает
«Я же постоянно что-то делаю, чтобы изменить ситуацию, не сижу сложа руки, но всё безрезультатно.»

• Пытаемся найти положительные стороны в происходящем
«Мне давно опостылела эта работа, но она стабильна и рядом с домом.» «Мы давно чужие люди, но у детей есть отец.»

«Я недостаточно получаю за свою работу, зато я помогаю людям.»

• Делаем вид, что ничего не происходит
«В конце концов, так все живут, и с чего я взяла, что достойна большего.»
«Многие мечтали бы иметь то, что я имею сейчас, а я ещё чем-то недовольна.»

• Опускаем руки и больше уже не пытаемся ничего изменить
«Зачем биться головой об стену, всё равно всё без толку.» «Значит, судьба у меня такая.»

«Не были богатыми и нечего начинать.»

И что происходит с нашей жизнью в итоге? • Мужчины закрываются от жизни «бесконечным банкетом», навязчивым хобби или «выпускают пар» на близких.

• Женщины начинают заедать проблемы, уходят с головой в непрерывное «делание», всепоглощающую заботу о ребёнке, книги, форумы, навязчивый шопинг.

Недовольство жизнью никуда не девается, напряжение в системе нарастает и в итоге прорывается в самых слабых местах: • Начинают часто и «на пустом месте» болеть дети.

• У нас появляются какие-то хронические заболевания, мы пытаемся лечиться, но только ходим по кругу. • «Ни с того ни с сего» ломается техника, всё виснет, заканчивается, отключается и глохнет.

• Возникает какое-то безумное стечение обстоятельств, когда весь мир вокруг рушится и всё происходит одновременно.

Это и есть «выброс пара» в системе.

А что стоит сделать, находясь в кризисе?

Для начала кризис — это абсолютно закономерная вещь. Без кризисов нет развития и невозможен переход на новую ступень.

Кризис означает, что вы уже переросли вашу сегодняшнюю ситуацию, работу, вариант отношений или другое, и вам пора двигаться дальше. Как мы увидели выше, сдерживание этой мощнейшей движущей силы ведёт к разрушительным последствиям.

Вы просто выросли из этих «детских штанишек», и они трещат по швам.

Поэтому единственный путь выхода из кризиса — это только вперёд!

Кризис — это тайфун, который может поднять Вас высоко над существующей реальностью и открыть невиданные возможности. Но может и разнести на мелкие кусочки и сбросить с бешеной скоростью вниз, разрушив всё созданное Вами ранее.

И поэтому основная задача — осторожно, шаг за шагом, осуществлять переход на новый, более высокий уровень развития.

Итак, алгоритм поведения, если Вы чувствуете, что вот оно — «кризис!»

1. Дать себе разрешение остановиться. Сложно, я знаю. Иногда практически невозможно. Но если Вы не остановитесь по своей воле, жизнь остановит вас насильно, но уже на других условиях.

Задача этого периода «Расслабься и доверяй».

Вот так просто. В английском языке есть такой глагол «to be patient», дословно «быть пациентом», а переводится как «запастись терпением». Это когда от тебя ничего не требуется, только расслабиться и доверять миру. «Лечь на воду». Просто сделать выходной или взять отпуск на месяц, год или три. Столько, сколько надо, чтобы остановить хаос, освободить голову от навязчивых поисков решения. Просто быть. Быть здесь и сейчас в этом мгновении, как будто нет ни прошлого, ни будущего, только этот миг.

Помогает — выключить телефон, оставив в зоне доступа только близкий круг, не выходить в Интернет, уехать на время. Одним словом, до минимума сократить информационный и эмоциональный шум вокруг.

2. И тогда в этом расслабленном, соединённом со всем сущим состоянии вдруг возникают первые слабые проблески осознания происходящего. А затем уже накатывают инсайты и озарения.

И наступает новый период. Задача которого «Слушай». Вот здесь уже можно начать потихоньку анализировать на фоне отсутствия мысленного хаоса и информационного мусора.

Прислушайтесь к себе: «Чего я хочу для себя на самом деле?»

Прислушаетесь к миру: «Что хотят от меня родные на самом деле?»
«Зачем я вообще в этом мире? В чём моё предназначение?»

На этом этапе самое время воспользоваться профессиональной поддержкой. Здесь работает Глубинный коучинг и психотерапевтические техники, основанные на самоанализе.
Этот этап даёт видение своей миссии и жизненных целей на ближайшие годы.

3. Третий период — это первые, но решающие попытки сделать осознанные шаги. Уже есть силы и ресурс. Осознание нового себя и своих новых целей. Более того — невыносимая потребность, наконец, заявить о себе в новом качестве.

Задача периода — «Вставай! Иди и борись!»

На этом этапе делается что-то впервые по-другому, появляются свидетельства того, что я уже могу, уже профессионал, у меня уже есть силы и первая уверенность в себе. Отсылаются резюме, проводятся исторические переговоры, внедряются решения, полностью меняющее ход жизни.

Жизненно необходима вера в себя, поддержка близких людей, признание тех, на кого хочется равняться.

4. Четвёртый период — составление системы. Первый удар сделан, наступило время разобраться и создать систему. При отсутствии системы и застревании на предыдущем этапе силы быстро заканчиваются и человек откатывается вниз.

Идёт обесценивание себя и всего сделанного, своих возможностей и целей. Поэтому после нескольких мощных ударов третьего этапа необходимо выстраивание системы четвёртого этапа.

Это могут быть: система поиска нового направления деятельности, система поиска работы, новая система работы, новая система продаж, новая система взаимоотношений и т. д.

На этом этапе хорошо работает персональный коучинг, помощь в планировании, тайм-менеджемент и другие организующие техники. Система делается, апробируется, усовершенствуется, затем опять апробируется, в итоге доводится до идеала и успешно работает какое-то время.

Задача четвёртого периода — «Сделай систему».

5. Пятый период — это разработка стратегии и глобального видения.
«Как я вижу себя в этой деятельности через год? Через 5 лет?
Что мне необходимо сделать пошагово с сегодняшнего дня, чтобы этого достичь?».

На этом этапе отлично работают техники персонального коучинга, направленные на визуализацию долгосрочных результатов и планирование по линии времени.
Составляется стратегический план, внедряется, корректируется, усиливается на каждом этапе и как итог ведёт к наилучшим результатам. И, как правило, к максимальной прибыли.

6. Шестой период — поиск единомышленников, передача опыта, менторство.

И оп-па — новый кризис…

«Се ля ви» — такова жизнь. Мы опять чувствуем, что на этом поприще сделали всё, что могли и жаждем изменений. И начинается новый виток спирали, но с большим опытом, новым инструментарием и возможностью решать более легко более сложные задачи.

Расслабься и доверяй!

Данный алгоритм действий разработан мной на основе личного профессионального опыта работы с клиентами и с использованием теории уровней бытия Клэра Грейвза, отражённых в Спиральной динамике Дона Бека и Криса Кована.

Как себя поддержать на каждом этапе?

Задать себе вопрос «Чего я хочу?»
«Кто и что может меня поддержать?»

И научиться просить о помощи.
К сожалению, ещё не так много людей могут читать наши мысли, поэтому о том, что вам нужна помощь, и как именно вы хотите, чтобы вам помогли, стоит говорить вслух.

Всегда существует возможность профессиональной поддержки. И здесь её необходимость определяет ответ на вопрос:

«Настолько ли важно для меня решение этой проблемы, что я готов за это платить деньги?»

И я хочу напомнить, что для зарегистрированных читателей ШколыЖизни.ру есть возможность получить первую коуч-сессию по Skype бесплатно.

Источник: https://ShkolaZhizni.ru/psychology/articles/48291/

Как работать с персоналом в кризис

Выход из кризиса: как поступить с персоналом?

В последнее время, проводя диагностику компаний перед обучением, я все больше получаю запросов от руководителей о необходимости во время тренинга дать какие-нибудь особенные инструменты для поднятия боевого духа персонала и мотивации его на продуктивную работу – ведь в стране кризис, показатели падают, персонал демотивирован. Обучение – это действительно один из мощнейших инструментов мотивации, но только за счет тренингов и мастер-классов помочь компаниям и сотрудникам будет сложно.             

Помня кризис 2008 года, многие предприниматели очень быстро приняли антикризисные меры в отношении сокращения затрат на персонал еще в конце 2014 года.

Найм новых сотрудников был приостановлен, более четверти компаний вынуждены были в начале 2015 года сократить заработную плату или переменные выплаты своим сотрудникам. Следующими в очереди на оптимизацию стояли бюджеты на обучение и развитие сотрудников.

  И, конечно, сокращение затрат коснулось таких статей, как социальный пакет и корпоративные мероприятия компаний.               

Как следствие, во многих компаниях стали наблюдаться низкий уровень лояльности персонала, демотивация сотрудников, низкая производительность труда, снижение качества сервиса, слабая вовлеченность персонала в работу компании. Поэтому уже ко второму кварталу многие компании вернулись к подбору и обучению персонала, т.к. эти два процесса являются одними из основных источников новых идей для компании в непростых условиях кризиса.               

Важно понимать, что в трудные времена проверку на прочность проходят не только сотрудники, но и менеджмент компании. Это некий экзамен на профессионализм, когда необходимо показать свои управленческие компетенции, проявить свое отеческое отношение и верность сотрудникам, которые упорно работают и дают ежедневные результаты.

Настоящий руководитель будет сокращать издержки везде, где можно, но постарается сохранить свою профессиональную команду, которую он собирал с таким трудом. Более того, его ключевой задачей в период  изменений является вдохновить сотрудников на поиск эффективных и нестандартных решений для выхода компании из кризиса.

           

Уменьшаем затраты

Какими же способами можно сократить затраты и при этом сохранить персонал в кризис?

  1. Перевод сотрудников на режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели на срок до 6 месяцев.
  2. Совместительство. Совместительство – выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. 
  3. Совмещение. Совмещение – выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату.
  4. Перевод сотрудников на удаленную работу. Этот вариант существенно экономит затраты компании на содержание офиса.  Большинство представителей неконтактного офисного персонала  можно перевести на работу из дома.

Как видим, у руководителей есть необходимый арсенал для оптимизации затрат на персонал без сокращения его численности. Однако иногда этих мер недостаточно, чтобы компания осталась на плаву, и сокращение становится неизбежным.       

Увольняем правильно

Увольнение, а тем более увольнение в кризис – это огромный стресс для любого. Компании, которые не думают об этом и не заботятся об интересах своих работников при увольнении,  рискуют очень быстро потерять лояльность работающих и уважение будущих сотрудников. Выходом может стать программа аутплейсмента, внедренная на предприятии.

Аутплейсмент – это ряд предпринятых компанией мер по трудоустройству высвобождаемого персонала. Что может быть включено в такую программу?

  • Консультация менеджера по персоналу по дальнейшему трудоустройству.
  • Помощь в составлении резюме и его рассылка в кадровые агентства, размещение информации в базах соискателей на ведущих рекрутинговых порталах.
  • Проведение тренинга по трудоустройству и подготовке к собеседованию.
  • Направление увольняемых сотрудников на работу в дружественные организации.
  • Переобучение персонала на новую востребованную профессию.

Одним из эффективных инструментов для снятия негатива на этапе увольнения является выходное интервью, которое обычно проводит непосредственный руководитель или директор по персоналу компании. Выходное интервью проводится с глазу на глаз, при этом важно, чтобы и сотрудник, и руководитель располагали достаточным временем для разговора.

Традиционно на этом интервью руководитель дает объективную оценку вклада специалиста в общее дело компании и благодарит его за работу.

Важно проявить понимание, сочувствие и разделить переживания человека по поводу ситуации увольнения.

Совместное обсуждение  дальнейших планов сотрудника – нужны ли ему рекомендации и помощь в трудоустройстве – переводят разговор в конструктивное русло, что помогает специалисту покинуть компанию «с легким сердцем».

Мотивируем работающих

А что делать с работающим персоналом? Как мотивировать его на эффективную работу, когда все вокруг валится, сокращается и рушится?

Мотивируя персонал во время кризиса, важно найти способы, которые соотносятся с базовыми ценностями самых успешных сотрудников – порядочность, честность, доверие и ответственность.

  • Проводите регулярные собрания с персоналом. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству, большей поддержке антикризисных мер и большей мотивации.
  • Лидер – харизматичный и уверенный, который профессионально, без лишнего драматизма разработает план действий, уверенно поведет свою команду к достижению стабильности и процветания – всегда является залогом успеха в любой кризисной ситуации. Таким руководителем может быть собственник или наемный генеральный директор с опытом антикризисного руководства предприятием.
  • Вовлечение линейных сотрудников в решение глобальных задач по стабилизации компании – «мозговые штурмы» по разработке предложений и идей от рядового персонала, направленных на выход компании из кризиса.
  • Последовательность в планировании и внедрении антикризисных мер руководством компании. Сотрудники должны видеть уверенность и реальные действия менеджмента, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса компании. Только в этом случае предстоящие перемены будут поддержаны. Особенно, если некоторые из этих мер были предложены самими сотрудниками.
  • Сокращение социального разрыва между руководителями и подчиненными. Если в компании предстоит сокращение доходов сотрудников, то оно должно коснуться не только линейного персонала, но так же и руководства компании, включая собственников бизнеса. Готовность «отцов основателей» разделить сложность ситуации со своей верной командой мотивирует гораздо больше, чем пустые слова и обещания.
  • Переведите достойных сотрудников на удаленную работу. С учетом того, что многие компании сокращают затраты путем сокращения рабочего времени или перевода компании в другие более доступные по цене офисы, то одним из мотиваторов может стать перевод сотрудника на удаленную работу или на работу по индивидуальному графику.
  • Своевременное обучение – это шанс для многих сохранить свою заработную плату во время кризиса, а иногда и больше зарабатывать. Новые знания дают новые идеи и возможности, что само по себе мотивирует на эффективную работу. В период кризиса самые эффективные компании никогда не сокращают затрат на обучение, а некоторые их даже увеличивают именно для достижения эффекта устойчивой мотивации персонала.

Кризис – это период изменений. И, во многом, от нас самих зависит, будут ли эти изменения к лучшему или нет. Управляя персоналом в это непростое время, самое важное – это внимание и своевременная обратная связь. Поэтому не игнорируйте своих сотрудников, поддержите их, и тогда они вам отплатят своим трудолюбием и реальной помощью в преодолении любых трудностей.

Источник: http://volgogradcci.ru/node/13540

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.